Από το turnaround ενός distressed boutique hotel, στη δημιουργία ενός ισχυρού resort και, εν τέλει, στον δρόμο για τη συγκρότηση μιας ελληνικής επενδυτικής πλατφόρμας.
Στο Φισκάρδο της Κεφαλονιάς, όπου το Ιόνιο έχει από τα πιο κρυστάλλινα νερά της Μεσογείου και ο τόπος κρατά τον αυθεντικό του χαρακτήρα ανάμεσα στη θάλασσα, τα κυπαρίσσια και τους κέδρους, ο Κωνσταντίνος Κόντος, επικεφαλής και ιδιοκτήτης του Emelisse Resort, ολοκλήρωσε μέσα σε δέκα χρόνια ένα από τα πιο αθόρυβα αλλά ουσιαστικά turnarounds της ελληνικής φιλοξενίας. Η επιχείρηση εξυγιάνθηκε, το προϊόν αναβαθμίστηκε από τα τέσσερα στα πέντε αστέρια και ένα boutique hotel περιορισμένης κλίμακας έγινε ένα από τα καλύτερα resorts του Ιονίου, χωρίς καμία εξωτερική συμμετοχή επενδυτών.
Με σπουδές στα Χρηματοοικονομικά από το London School of Economics αλλά και στην Πολιτική Φιλοσοφία, ο 35χρονος κ. Κόντος κινείται ανάμεσα σε δύο κόσμους που σπάνια συνομιλούν: τις ταμειακές ροές και τα ερωτήματα που δεν χωρούν σε ένα excel. Απόγονος πατρινής επιχειρηματικής οικογένειας, που συνέδεσε το όνομά της αρχικά με την ακτοπλοΐα στο Ιόνιο και ύστερα με τις ξενοδοχειακές επενδύσεις στη Δυτική Ελλάδα, την Κεφαλονιά και την Ιθάκη, αντιμετωπίζει το Emelisse ως proof of concept για μια επενδυτική πλατφόρμα με επίκεντρο τις ξενοδοχειακές επενδύσεις και τα ακίνητα. Ο ίδιος συνοψίζει τη λογική του σε τέσσερα σημεία: η επιτυχία ενός οράματος χωρίς ποσοτικοποίηση και δεδομένα είναι pure luck, η πραγματική πολυτέλεια δεν βρίσκεται στο θεαματικό αλλά στο αυθεντικό, η εγκράτεια είναι σημαντικότερη ικανότητα από την επεκτατική ορμή και πως ό,τι κι αν χτίσεις το θεμέλιο που μένει το ίδιο είναι το ήθος που παρέλαβες από την οικογένειά σου.
–Αναλάβατε αυτό το turnaround στα 25 σας. Τι απαιτεί ένα τέτοιο έργο εντός μίας οικογενειακής επιχείρησης; Απόλυτη στοχοπροσήλωση και ετοιμότητα να αποδεχθείς τι θα θυσιαστεί κατά τη διάρκεια της δεκαετίας της επίλυσης των διαφορών και της εξυγίανσης. Για μένα δεν ήταν «ευκαιρία καριέρας», αλλά απότομη ενηλικίωση: ηγεσία σε περιβάλλον με περισσότερους από 80 εργαζομένους, δικαστικές διαμάχες, διαπραγματεύσεις με τράπεζες, χάραξη στρατηγικής από το μηδέν, συμφωνίες με tour operators, δαιδαλώδεις νομικοί χειρισμοί μέσα σε συνθήκες διαρκούς πίεσης. Δυστυχώς, βίωσα μία ενδοεταιρική διαμάχη, και επειδή τα κάστρα, ως γνωστόν, πέφτουν συνήθως από μέσα αυτό ήταν πραγματικά κρίσιμο. Έμαθα ότι δύναμη δεν είναι να νικάς τους άλλους, αλλά να μη χάνεις τον εαυτό σου στην πορεία. Τα μετοχικά ζητήματα ανήκουν πλέον στο παρελθόν μιας και έχουν ρυθμιστεί μέσα από το θεσμικό τους δρόμο. Το Emelisse μετράει όπως και το νέο όραμα που ανοίγεται μπροστά.
Όσο για την κατάσταση που παραλάβαμε, η πρόκληση δεν ήταν πρωτίστως εμπορική. Υπήρχε υψηλός δανεισμός, λειτουργικές αδυναμίες, ανάγκη εκσυγχρονισμού και μια οργανωτική δομή που όφειλε να εξελιχθεί ριζικά, παράλληλα με τις προαναφερθείσες σοβαρές μετοχικές διαφορές που έπρεπε να επιλυθούν. Στη γλώσσα του management, απαιτήθηκε ένα σύνθετο πρόγραμμα operational restructuring, balance-sheet repair, governance reform, brand repositioning, management team build-out και disciplined capital allocation. Στην οικογένεια χρησιμοποιούμε μια απλούστερη, βαθιά ελληνική λέξη: «νοικοκύρεμα». Που δεν σημαίνει περικοπή κόστους· σημαίνει τάξη, συνέπεια, έλεγχο, προσωπική ευθύνη και σεβασμό στο κεφάλαιο. Εκ των υστέρων, αντιλαμβάνομαι ότι η πρόοδος δεν προήλθε από μία θεαματική απόφαση, αλλά από χιλιάδες μικρές αποφάσεις με συνέπεια επί πολλά χρόνια. Αυτό είναι το compounding στην επιχειρηματικότητα: όχι μόνο του κεφαλαίου της γνώσης, της φήμης, της ομάδας και της διοικητικής κρίσης. Πριν από μία δεκαετία δεν μπορούσα να φανταστώ το εύρος της αλλαγής που θα πραγματοποιούσαμε.
–Πώς αποτιμάτε σήμερα λοιπόν αυτά τα αποτελέσματα; Παραλάβαμε μια επιχείρηση βαθιά πιεσμένη από τον δανεισμό και τα χρόνια της κρίσης μια επιχείρηση που θα έπρεπε να δουλεύει για τις υποχρεώσεις της, όχι για το μέλλον της. Δέκα χρόνια αργότερα, τα βασικά μεγέθη βελτιώθηκαν ουσιωδώς, ο δανεισμός αποκλιμακώθηκε σημαντικά και η επιχείρηση χρηματοδοτεί πλέον με ίδιες δυνάμεις τόσο τη συνεχή αναβάθμιση του προϊόντος όσο και τη νέα της ανάπτυξη, με την κατασκευή νέων βιλών. Ωστόσο, το σημαντικότερο αποτέλεσμα δεν είναι οι αριθμοί. Είναι ότι περάσαμε από την άμυνα στο strategic optionality. Οι φιλόσοφοι το γνωρίζουν αιώνες τώρα: ελεύθερος δεν είναι όποιος έχει τα περισσότερα, αλλά όποιος δεν είναι δέσμιος της ανάγκης. Το ίδιο ισχύει και για μια επιχείρηση. Μια υπερχρεωμένη εταιρεία δεν αποφασίζει, υπακούει στις υποχρεώσεις της. Ένας υγιής οργανισμός επιλέγει: να επενδύσει, να περιμένει ή να απορρίψει μια ευκαιρία που δεν πληροί τα κριτήριά του. Η εξυγίανση, δηλαδή, δεν ήταν απλώς χρηματοοικονομική πράξη· ήταν κατάκτηση ελευθερίας. Και η δυνατότητα να λες «όχι» είναι η υψηλότερη μορφή εταιρικής ισχύος. Για να την κατακτήσεις όμως και για να μπορείς να λες “όχι” με ασφάλεια, χρειάζεσαι δύο πράγματα: αυστηρό επιχειρηματικό σχέδιο και αδιαπραγμάτευτη ποιότητα.
–Επιμένετε πολύ στο business plan αλλά και στην αδιαπραγμάτευτη ποιότητα των υπηρεσιών σας. Γιατί; Επειδή από τη μία το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ο μηχανισμός διοικητικής ειλικρίνειας και από την άλλη η ποιότητα δεν είναι ένα σλόγκαν αλλά λειτουργική, οικονομική και πρωτίστως ηθική δέσμευση. Τo business plan δεν είναι ένα ωραίο έγγραφο για την τράπεζα, είναι η διαδικασία με την οποία μετατρέπεις τη φιλοδοξία σε παραδοχές, τις παραδοχές σε αριθμούς και τους αριθμούς σε δεσμεύσεις. Το μεγαλύτερο όφελός του: αποκαλύπτει εγκαίρως ποιες επενδύσεις δεν πρέπει να γίνουν, και μέσα από αυτό εμφανίζεται και η εγκράτεια ως η σημαντικότερη αρετή εντός μιας επιχείρησης. Η στρατηγική χωρίς οικονομική πειθαρχία είναι φιλοδοξία· η πειθαρχία χωρίς στρατηγική είναι απλή διαχείριση. Χρειάζεσαι και τα δύο.
Η ποιότητα στην υπηρεσία από την άλλη, πρέπει να υπηρετείται κάθε μέρα. Ένα φυσικό πλεονέκτημα όπως η μοναδική τοποθεσία δεν αρκεί. Όσο μοναδικό και αν είναι το location, και για πολλούς η ευρύτερη περιοχή του Φισκάρδου αποτελεί ένα από τα καλύτερα σημεία της Ελλάδας ο πελάτης δεν πληρώνει μόνο για τη θέα. Πληρώνει για την ταχύτητα, τη γνήσια φιλοξενία, το πρωινό, την ησυχία και την αίσθηση ότι κάποιος έχει φροντίσει κάθε λεπτομέρεια. Η τοποθεσία δημιουργεί το ενδιαφέρον· η εκτέλεση δικαιολογεί την τιμή· η γνήσια φιλοξενία μετατρέπει τον περαστικό σε repeater. Γι’ αυτό και η μετάβαση στα πέντε αστέρια δεν ήταν τεχνική κατάταξη ήταν αλλαγή αντίληψης ολόκληρου του οργανισμού.
Η οικογένεια μου δίδαξε το βαθύτερο νόημα στην τέχνη του hospitality: ο τουρίστας είναι φιλοξενούμενος, όχι πελάτης. Η φιλοξενία δεν είναι εξυπηρέτηση· είναι πράξη εμπιστοσύνης και, τελικά, μια μορφή αυτοπεριορισμού. Το επίκεντρο της εμπειρίας δεν είσαι εσύ· είναι ο επισκέπτης. Στη μεγάλη φιλοξενία δεν εντυπωσιάζεις με την παρουσία σου· δημιουργείς την αίσθηση ότι όλα λειτουργούν φυσικά, χωρίς προσπάθεια. Αυτή η αντίληψη δεν αποτελεί για εμάς απλώς επιχειρηματική αρχή· είναι μια κατεξοχήν οικογενειακή στάση. Εκφράζεται μέσα από τη συνεχή και προσωπική παρουσία της οικογένειας στην καθημερινή λειτουργία του ξενοδοχείου, από το γνήσιο ενδιαφέρον για τον κάθε επισκέπτη και από την προσήλωση στις μικρές λεπτομέρειες που συχνά δεν γίνονται αντιληπτές, αλλά καθορίζουν τελικά ολόκληρη την εμπειρία. Καμία αντίληψη όμως δεν γίνεται καθημερινή πράξη από ένα πρόσωπο μόνο· χρειάζεται ομάδα -και εκεί κρίνεται, τελικά, τι πραγματικά μπορεί να επιτύχει μια οικογενειακή επιχείρηση.
–Πόσο σημαντική ήταν η δημιουργία μιας ισχυρής management team; Από την άλλη όμως τι διαφοροποιεί ένα family owned resort από μία διεθνή αλυσίδα; Αναμφίβολα η σημαντικότερη επένδυση της δεκαετίας. Ένα turnaround μπορεί να ξεκινήσει από έναν άνθρωπο, αλλά δεν κλιμακώνεται χωρίς management depth. Πρέπει να επιλέξεις ανθρώπους που γνωρίζουν περισσότερα από εσένα σε επιμέρους τομείς, να τους δώσεις χώρο να αποφασίζουν και να αντικαταστήσεις τον προσωπικό έλεγχο με συστήματα λογοδοσίας, ώστε η ποιότητα να μην εξαρτάται από τη διαρκή παρουσία του βασικού μετόχου. Δυστυχώς, πολλές ελληνικές επιχειρήσεις ακόμα πάσχουν σε αυτό. Και κάτι που σπανίως αναγνωρίζεται: πίσω από κάθε ισχυρό brand φιλοξενίας βρίσκονται καλοί εργαζόμενοι, άνθρωποι που νοιάζονται, που επιστρέφουν κάθε σεζόν και που μεταφέρουν το χαμόγελο, τη γνώση και την προσωπική τους φροντίδα στο δωμάτιο, στο εστιατόριο και στην υποδοχή.
Αυτό προσπαθήσαμε να το κάνουμε πράξη, επενδύοντας συστηματικά στη σταθερότητα της ομάδας, στην εξέλιξη των ανθρώπων μας και στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος στο οποίο ο καλός εργαζόμενος θέλει να επιστρέψει και να προοδεύσει. Η επένδυση στους ανθρώπους δεν είναι για εμάς μια θεωρητική διακήρυξη ούτε ένα πρόσθετο κόστος· είναι μία από τις πιο ουσιαστικές και αποδοτικές επενδύσεις που μπορεί να κάνει μια ξενοδοχειακή επιχείρηση. Οι αλυσίδες έχουν procedures· εμείς έχουμε ανθρώπους που κάθε μέρα καλούνται να φιλοξενήσουν και να φροντίσουν. Σε ένα family business οι αποφάσεις δεν είναι επιλογή, είναι δέσμευση. Κατ’ ουσίαν, πρόκειται περί ηθικής δέσμευσης, και σε καμία περίπτωση δεν αφορά τα περιθώρια EBITDA μόνο. Δεν υπάρχει corporate μηχανισμός να απορροφήσει τα λάθη, ούτε «head office» να στηριχτείς. Υπάρχει πρόσωπο, και αυτό το πρόσωπο, είτε το θέλεις είτε όχι, είσαι εσύ που κρίνεσαι καθημερινά. Ευτυχώς, εκατοντάδες άριστα reviews, πέρα από τα cash flows, επιβεβαιώνουν ότι κάποιος κάνει καλή δουλειά εδώ. Οι αλυσίδες υπόσχονται consistency· εμείς υποσχόμαστε αυθεντικότητα. Αυτή η διαφορά, όσο λεπτή κι αν φαίνεται εκ πρώτης όψεως, είναι χαώδης. Αν καταφέρεις μεγαλώνοντας να διατηρήσεις αυτόν τον χαρακτήρα, τότε παράγεις πραγματική υπεραξία αλλά και γνήσιες εμπειρίες, αληθινές, ξεφεύγεις από το διεκπεραιωτικό check in-check out, “how was your stay” και περνάς στην αγκαλιά και την υπόσχεση “See you next year”. Διότι ο τόπος έχει μνήμες και συναίσθημα και οι επισκέπτες μας, πλημμυρισμένοι και από τα δύο, έρχονται και ξαναέρχονται.
–Πώς συνδυάζει ένας νέος επιχειρηματίας το MSc Finance του LSE και την Πολιτική Φιλοσοφία στον τρόπο που λαμβάνει αποφάσεις; Το LSE μού έδωσε την τεχνική βάση: αποτίμηση, κεφαλαιακή διάρθρωση, cash flows, risk-adjusted returns. Μια επιχείρηση μπορεί να έχει εξαιρετικό προϊόν και να αποτύχει λόγω λανθασμένης κεφαλαιακής δομής. Κάθε ευρώ που επενδύεται κάπου δεν μπορεί να επενδυθεί κάπου αλλού· το capital allocation είναι η σημαντικότερη ευθύνη ενός ιδιοκτήτη. Η φιλοσοφία, το απωθημένο που πραγματοποίησα στα 30, πρόσθεσε τη διάσταση του σκοπού. Η χρηματοοικονομική εξετάζει την αποδοτικότητα της κατανομής του κεφαλαίου· η φιλοσοφία τον προσανατολισμό της. Οι αγορές δεν λειτουργούν σε κενό· βασίζονται στην εμπιστοσύνη, στους κανόνες και στις αξίες. Μια επένδυση μπορεί να είναι αποδοτική και ταυτόχρονα να καταστρέφει το περιβάλλον, την ταυτότητα ενός τόπου ή την εμπιστοσύνη των ανθρώπων και αυτό, αργά ή γρήγορα, γίνεται επιχειρηματικό κόστος. Εδώ είναι κρίσιμη η φρόνηση: η ικανότητα να λαμβάνεις τη σωστή απόφαση, τη σωστή στιγμή, για τον σωστό λόγο. Στην επιχειρηματικότητα, αυτή η κρίση είναι συχνά σημαντικότερη από την τεχνική γνώση. Τα μοντέλα προβλέπουν αποδόσεις· δεν σου λένε ποια ανάπτυξη αξίζει να επιδιώξεις. Αυτή την αναζήτηση νοήματος δεν τη συνάντησα πρώτα στα βιβλία, τη συνάντησα στα έργα τέχνης ανάμεσα στα οποία μεγάλωσα.
–Αναφέρεστε στα έργα που κοσμούσαν τα πρώτα ξενοδοχεία της οικογένειας που παρουσιάστηκαν ως art hotels. Πώς επηρέασε αυτό τον τρόπο που βλέπετε την επιχείρηση; Πώς συνδέεται αυτό με τους χώρους “με νόημα“ που επιδιώκετε να δημιουργείτε; Το να μεγαλώνεις ανάμεσα σε σημαντικά έργα τέχνης σε κάνει από νωρίς να αναρωτιέσαι, σε ωθεί κάποια στιγμή να υπερβείς την οπτική της τέχνης ως διακόσμησης και να τη μετατρέψεις σε τρόπο θέασης του κόσμου. Ο Takis παρουσιάζει το αόρατο, τις δυνάμεις που δεν φαίνονται αλλά επηρεάζουν. Η Ρ. Παπασπύρου αναδεικνύει το νόημα σε υλικά που μοιάζουν άχρηστα. Ο Χ. Μπότσογλου εστιάζει στο ανθρώπινο σώμα και την ευθραυστότητά του, ενώ ο Pavlos κάνει το καθημερινό παιχνιδιάρικο και απολαυστικό. Ο Β. Κανιάρης δίνει φωνή στους αόρατους της κοινωνίας τον μετανάστη, τον περιθωριοποιημένο μετατρέποντας φθαρμένα υλικά σε αιχμηρό πολιτικό σχόλιο. Έτσι μαθαίνεις να βλέπεις τον κόσμο πολυεπίπεδα και να αναζητάς νόημα εκεί που οι άλλοι σταματούν.
Ένας χώρος αποκτά νόημα λοιπόν όταν ο σχεδιασμός του δεν υπηρετεί μόνο τη λειτουργία ή την εικόνα, αλλά τη σχέση του ανθρώπου με τον χώρο: από το πού μπαίνει το φως και τι βλέπει το μάτι, μέχρι το πώς «αναπνέει» κανείς μέσα στο περιβάλλον. Ζούμε σε μια εποχή υπερδιέγερσης, όπου η αρχιτεκτονική συχνά σχεδιάζεται για τη φωτογραφία και όχι για την εμπειρία· είμαι πεπεισμένος ότι η πραγματική υπεραξία βρίσκεται στην αντίστροφη κατεύθυνση σε χώρους που δεν φωνάζουν, αλλά ψιθυρίζουν. Ένας χώρος με νόημα δεν σε εκπλήσσει, σε ηρεμεί. Δεν σου επιβάλλει το “δες με”, σου επιτρέπει να δεις εσένα. Οι νέες κατοικίες που κατασκευάσαμε γεννήθηκαν από αυτή την ανάγκη την ανάγκη για σιωπή. Για τον χώρο όπου ο επισκέπτης δεν χρειάζεται να κάνει τίποτα για να βιώσει· αρκεί να υπάρξει. Γιατί η πραγματική πολυτέλεια δεν βρίσκεται στο θεαματικό· βρίσκεται στο αληθινό. Και αν αυτό ισχύει για έναν χώρο, ισχύει πολύ περισσότερο για έναν ολόκληρο τόπο γιατί κανένα resort δεν σχεδιάζει το μέλλον του ερήμην του προορισμού του.
–Ποιο είναι, τελικά, το σχέδιο για το μέλλον για την Κεφαλονιά και για εσάς; Ποιες οι προκλήσεις στον τουρισμό; Επιτρέψτε μου μια ομολογία: όσα χρόνια κι αν περάσουν, το Φισκάρδο εξακολουθεί να με αφοπλίζει: το βενετσιάνικο λιμάνι που γλίτωσε από τους σεισμούς του ’53, τα κυπαρίσσια που κατεβαίνουν ως τη θάλασσα, το φως του απογεύματος πάνω στην Ιθάκη. Η Κεφαλονιά δεν είναι απλώς όμορφη· είναι τόπος με χαρακτήρα και αντοχή, που ξαναχτίστηκε όσες φορές χρειάστηκε. Αυτό το μέρος δεν είναι το σκηνικό της δουλειάς μας, είναι ο λόγος της.
Το σημείο του Ιονίου που ορίζεται από το Φισκάρδο, την Ιθάκη, τον Άτοκο και το Μεγανήσι είναι ένα από τα ποιοτικότερα και πιο υποαξιοποιημένα hospitality ecosystems της Μεσογείου. Το πλεονέκτημά του δεν είναι η κλίμακα, είναι η αυθεντικότητα, η θάλασσα, η γαστρονομική και οινική ταυτότητα με τη Ρομπόλα ως εμβληματικό στοιχείο. Οι προκλήσεις, βεβαίως, είναι υπαρκτές, για τον ελληνικό τουρισμό συνολικά, το ανθρώπινο κεφάλαιο, οι υποδομές, η εποχικότητα, η απουσία κουλτούρας δεδομένων που αφήνει τη μεσαία επιχείρηση να αποφασίζει στο σκοτάδι, και κρισιμότερο όλων η μετάβαση από το volume-led στο value-led growth· για το νησί ειδικά, η προσβασιμότητα και η επιμήκυνση της σεζόν, η προστασία του φυσικού κεφαλαίου από την υπερδόμηση και μια κοινή στρατηγική ποιότητας. Γιατί η Ελλάδα δεν χρειάζεται περισσότερους επισκέπτες· χρειάζεται μεγαλύτερη αξία ανά επισκέπτη και κανένα resort, όσο καλό κι αν είναι, δεν μπορεί να είναι καλύτερο από τον προορισμό του.
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, δεν αντιμετωπίζω το Emelisse ως το τέλος της διαδρομής, αλλά ως proof of concept. Το επόμενο βήμα είναι να απευθυνθούμε, μέσα από νέα σχήματα, στην αγορά κεφαλαίων και να συγκροτήσουμε μια investment platform με επίκεντρο hospitality investments, real estate assets και επιλεγμένες συμμετοχές. Ήδη πραγματοποιούνται διερευνητικές συζητήσεις με μονάδες σε άλλους νησιωτικούς προορισμούς και με επενδυτές που συμμερίζονται αυτό το όραμα. Η μεθοδολογία, όμως, θα παραμείνει συντηρητική: πρώτα governance, έπειτα management capacity, στη συνέχεια κεφάλαιο και μόνο τότε ανάπτυξη. Η λογική μας είναι περισσότερο compounding παρά short-term deal-making. Όσο όμως μεγαλώνει το σχέδιο, τόσο πιο απαραίτητο γίνεται ένα σταθερό σημείο αναφοράς. Μια πυξίδα.
–Μετά από μια τέτοια δεκαετία, τι κρατάτε ως πυξίδα λοιπόν για τη συνέχεια; Η Ιθάκη, λένε, είναι το ταξίδι. Εμείς στο Φισκάρδο την έχουμε κάθε πρωί απέναντί μας έμπνευση και μέτρο μαζί: να μη σταματάς ποτέ να ταξιδεύεις, να μην ξεχνάς από πού ξεκίνησες, αλλά και ποιοι στάθηκαν δίπλα σου στο ταξίδι αυτό.
*Emelisse Resort, Φισκάρδο Kεφαλονιάς
www.emelisseresort.com