Για είκοσι χρόνια, από το 1981 έως το 2001, ο Jack Welch στάθηκε στο τιμόνι της General Electric και τη μετέτρεψε από έναν βαρύ βιομηχανικό κολοσσό σε μία από τις πιο κερδοφόρες εταιρείες του πλανήτη.
Ο τρόπος με τον οποίο το πέτυχε παραμένει, δεκαετίες μετά, ένα από τα πιο συζητημένα (και πιο αμφιλεγόμενα) υποδείγματα διοίκησης ανθρώπων. Στο βιβλίο του «Winning» (2005), που έγινε αμέσως μπεστ σέλερ, διατύπωσε ρητά αυτό που είχε ήδη εφαρμόσει στην πράξη: η ασάφεια είναι ο χειρότερος εχθρός μιας επιχείρησης και οποιουδήποτε οργανισμού. Όπως έγραφε χαρακτηριστικά, η έλλειψη ειλικρίνειας πνίγει τις καλές ιδέες, καθυστερεί τις αποφάσεις και εμποδίζει τους ανθρώπους να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό.
Σε μια εποχή που οι περισσότεροι Αμερικανοί μάνατζερ επένδυαν στη διπλωματία και στην «ήπια» επικοινωνία, ο Welch ακολουθούσε την αντίθετη προσέγγιση: πίστευε ότι η σιωπή απέναντι σε ένα μέτριο αποτέλεσμα ισοδυναμεί με εξαπάτηση. Το σύστημα που έχτισε γύρω από αυτή την πεποίθηση έμεινε γνωστό ως «rank and yank», αν και ο ίδιος αρνιόταν συστηματικά τον όρο: δηλαδή κατάταξη των εργαζομένων βάσει απόδοσης και απομάκρυνση όσων βρίσκονταν στις τελευταίες θέσεις. Βασιζόταν σε μια απλή, σχεδόν στρατιωτική διαίρεση του προσωπικού σε τρεις ζώνες: το κορυφαίο 20%, το «μεσαίο» 70% και το τελευταίο 10%. Κάθε ζώνη απαιτούσε, κατά τη γνώμη του, εντελώς διαφορετική μεταχείριση.
Το τελευταίο 10%: μια σκληρή, κατά Welch, «τίμια» απόφαση
Το παρατσούκλι που κόλλησε στον Welch, «Neutron Jack», παρέπεμπε στη βόμβα νετρονίων, η οποία υποτίθεται πως εξαφανίζει τους ανθρώπους αφήνοντας άθικτα τα κτίρια. Πράγματι, στα πρώτα χρόνια της θητείας του η GE μείωσε δραστικά το προσωπικό της και το τελευταίο 10% της κατάταξης αντιμετώπιζε συστηματικά το ενδεχόμενο της απόλυσης.
Ο ίδιος, ωστόσο, υποστήριζε ότι επρόκειτο για ειλικρίνεια απέναντι στον εργαζόμενο. Σε συνέντευξή του στην εκπομπή «60 Minutes» του CBS το 2001, όταν η δημοσιογράφος Lesley Stahl τον ρώτησε για τη φήμη του ως σκληρού εργοδότη, εκείνος υποστήριξε πως το χειρότερο πράγμα που μπορεί να κάνει ένας προϊστάμενος σε κάποιον με χαμηλή απόδοση είναι να τον αφήσει να νομίζει ότι όλα πάνε καλά. Αν του το πει έγκαιρα, του δίνει τη δυνατότητα είτε να διορθωθεί είτε να αναζητήσει μια δουλειά που του ταιριάζει περισσότερο.
Σε μια δημόσια συζήτηση το 2001, την οποία κατέγραψε εν μέρει το περιοδικό New Yorker, ο Welch εξέφρασε την ενόχλησή του για την υποκρισία που, κατά τη γνώμη του, διέπει τις περισσότερες αξιολογήσεις προσωπικού: όταν ρώτησε ένα ακροατήριο φοιτητών πόσοι είχαν λάβει ποτέ μια πραγματικά ειλικρινή αξιολόγηση, ελάχιστα χέρια σηκώθηκαν. Ο κίνδυνος, έλεγε, είναι η στασιμότητα: να αφήνεις κάποιον να πιστεύει επί δεκαετίες ότι τα πάει καλά, μόνο και μόνο για να ανακαλύψει στο τέλος της καριέρας του, πολύ αργά, ότι η απόδοσή του υπολειπόταν του απαιτούμενου επιπέδου.
Σε συνέντευξή του στη Roland Berger το 2013, ο ίδιος ο Welch διαφοροποιήθηκε αρκετά από την εικόνα του ανθρώπου «που δεν μασούσε τα λόγια του»: αρνήθηκε ότι το σύστημά του ταυτιζόταν με το «rank and yank», λέγοντας πως ο στόχος ήταν η επικοινωνία: να λες καθαρά στο τελευταίο 10% τι αναμένεται από αυτούς, τι πρέπει να διορθώσουν και να τους δίνεις πραγματικό χρόνο να το κάνουν, με σεβασμό στην αξιοπρέπειά τους.
Η λογική αυτή αποκτά νέα επικαιρότητα σήμερα, καθώς η ραγδαία εξάπλωση της τεχνητής νοημοσύνης οδηγεί πολλές εταιρείες να αναθεωρούν το μέγεθος και τη σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού τους, αναζητώντας ρόλους που προσφέρουν σαφή προστιθέμενη αξία σε σχέση με όσα μπορεί ήδη να κάνει μια μηχανή. Η ιδέα της «διαφοροποίησης» που υπερασπιζόταν ο Welch, δηλαδή η διαφορετική αντιμετώπιση των εργαζομένων ανάλογα με την απόδοσή τους, μοιάζει, με άλλους όρους, να επιστρέφει.
Το κορυφαίο 20%: αγάπα τους καλύτερούς σου ανθρώπους, δημόσια
Στον αντίποδα, ο Welch ζητούσε από τους μάνατζερ να εκφράζουν ανοιχτά την εκτίμησή τους για τους πιο ικανούς. Στο πανεπιστήμιο Στάνφορντ, το 2005, είχε δηλώσει σχεδόν κυριολεκτικά ότι το κορυφαίο 20% πρέπει να «αισθάνεται αγαπημένο». Εξηγούσε ότι αυτό περνάει τόσο μέσα από τον μισθό όσο και από μπόνους, δικαιώματα προαίρεσης αγοράς μετοχών, δημόσια αναγνώριση, επιπλέον ευθύνες και ευκαιρίες εξέλιξης.
Η λογική πίσω από αυτό ξεπερνούσε την ανταμοιβή της αξίας. Βασιζόταν στην πεποίθηση ότι η ασάφεια ως προς το ποιος «μετράει» περισσότερο σε έναν οργανισμό δημιουργεί κρυφή δυσαρέσκεια στους καλύτερους, οι οποίοι, αν αισθανθούν ότι η αξία τους περνά απαρατήρητη, τείνουν να χάνουν το κίνητρό τους ή να αποχωρούν. Το επιχείρημα αυτό συνδέεται και με σύγχρονα ευρήματα για την εργασιακή ικανοποίηση: έρευνες σε πολλές χώρες δείχνουν σταθερά ότι η έλλειψη αναγνώρισης βρίσκεται ανάμεσα στις κυριότερες πηγές δυσαρέσκειας στον χώρο εργασίας, ακόμη κι όταν οι αποδοχές θεωρούνται ικανοποιητικές.
Φυσικά, μια τόσο έντονη διαφοροποίηση στις αμοιβές και στην προσοχή δημιουργεί τριβές μέσα σε έναν οργανισμό, κάτι που ο ίδιος ο Welch θεωρούσε αναπόφευκτο κόστος μιας πολιτικής αξιοκρατίας.
Το «μεσαίο» 70%: το σημείο όπου παίζεται το μέλλον της εταιρείας
Το κομμάτι της θεωρίας του Welch που συχνά παραγκωνίζεται στη δημόσια συζήτηση, λόγω της θεαματικότητας των απολύσεων (οι περισσότεροι εστιάζουν στο αρνητικό), είναι η έμφαση που έδινε στη μεγάλη πλειονότητα των εργαζομένων, το «μεσαίο 70%». Σε δηλώσεις του κατά την προώθηση του βιβλίου του «Winning», περιέγραφε αυτή την ομάδα ως το ανθρώπινο δυναμικό που κρατά όρθιο τον οργανισμό μέρα με τη μέρα.
Ο στόχος, έλεγε, ήταν να επενδύσουν οι μάνατζερ σε αυτούς ώστε ένα μέρος τους να περάσει, με τον καιρό, στην κορυφαία κατηγορία. Αυτό μετέθετε το βάρος της ευθύνης στους ίδιους τους προϊσταμένους: ο ρόλος τους αποκτούσε ουσιαστικά προπονητικό χαρακτήρα. Όφειλαν να θέτουν σαφείς στόχους, να δίνουν συχνή και συγκεκριμένη ανατροφοδότηση και να μπορούν να απαριθμήσουν με ακρίβεια τι λείπει από έναν εργαζόμενο για να φτάσει στο επίπεδο των καλύτερων. Ο Welch έφτανε στο σημείο να μιλά για ένα «γονίδιο γενναιοδωρίας» που πρέπει να διαθέτει κάθε καλός μάνατζερ: τη διάθεση να χαίρεται όταν βλέπει τους υφισταμένους του να τον ξεπερνούν.
Αυτή η στροφή προς τον ρόλο του μάνατζερ ως μέντορα και όχι απλώς ως επόπτη βρίσκει σήμερα ευρύτερη απήχηση. Οι νεότερες γενιές εργαζομένων φαίνεται να ζητούν πιο τακτική και ουσιαστική ανατροφοδότηση από τους προϊσταμένους τους αντί για μία τυπική ετήσια αξιολόγηση, ενώ σχετικές μελέτες συνδέουν την εκπαίδευση των στελεχών σε τεχνικές καθοδήγησης με αισθητή βελτίωση στην απόδοση των ομάδων και με μειωμένη αποστασιοποίηση από την εργασία.
Τι έμεινε και τι άντεξε στον χρόνο
Το ειρωνικό είναι ότι το σύστημα που έκανε τον Welch διάσημο επιβίωσε για σχετικά λίγο μετά την αποχώρησή του. Η ίδια η General Electric άρχισε να το εγκαταλείπει σταδιακά στα μέσα της δεκαετίας του 2000, ενώ γύρω στο 2015 το αντικατέστησε επίσημα με ένα πιο ευέλικτο σύστημα συνεχούς ανατροφοδότησης μέσω εφαρμογής, χωρίς αυστηρές αριθμητικές κατατάξεις για μεγάλο μέρος του προσωπικού. Παρόμοιους λόγους επικαλέστηκαν και άλλες μεγάλες εταιρείες, ανάμεσά τους η Microsoft, η Accenture και η Adobe, που εγκατέλειψαν αντίστοιχα συστήματα «stack ranking»: η αυστηρή κατάταξη, υποστήριζαν, έτεινε να καλλιεργεί εσωτερικό ανταγωνισμό εις βάρος της συνεργασίας, να αποθαρρύνει την ανταλλαγή γνώσης ανάμεσα σε συναδέλφους και σε αρκετές περιπτώσεις, να αδυνατεί να αποτυπώσει με ακρίβεια το πραγματικό δυναμικό ενός εργαζομένου.
Η κριτική, πάντως, κάθε άλλο παρά ομόφωνη υπήρξε. Υπερασπιστές της «διαφοροποίησης», ανάμεσά τους πρώην στελέχη της ίδιας της GE, συνέχισαν να την υποστηρίζουν ως το πιο ειλικρινές εργαλείο αξιοκρατίας που έχει επινοηθεί, ενώ εταιρείες όπως η Amazon και η IBM διατήρησαν, τουλάχιστον για ένα διάστημα, δικές τους εκδοχές αυστηρής κατάταξης. Άλλες, όπως το Netflix, επέλεξαν έναν ενδιάμεσο δρόμο: χωρίς ποσοστώσεις απόλυσης ή τυπική κατάταξη, με ένα αυστηρό κριτήριο διατήρησης προσωπικού, το λεγόμενο «keeper test», που ρωτά τον προϊστάμενο αν θα πάλευε να κρατήσει τον συγκεκριμένο εργαζόμενο σε περίπτωση που εκείνος ζητούσε να φύγει.
Η κληρονομιά του Welch, με άλλα λόγια, βρίσκεται λιγότερο στο ίδιο το σύστημα των τριών κατηγοριών, το οποίο έχει σε μεγάλο βαθμό εγκαταλειφθεί ακόμη και εκεί όπου γεννήθηκε, και περισσότερο στην ιδέα ότι η ασάφεια απέναντι στην απόδοση κοστίζει περισσότερο από την ειλικρίνεια, όσο δύσκολη κι αν είναι αυτή να ειπωθεί. Το ερώτημα που παραμένει ανοιχτό, δεκαετίες μετά, αφορά τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να δίνεται αυτή η σαφής ανατροφοδότηση: αν χρειάζεται πράγματι μια αυστηρή, αριθμητική κατάταξη που χωρίζει έναν οργανισμό σε νικητές και χαμένους ή αν υπάρχουν αποτελεσματικότεροι τρόποι.
Εξωτερική φωτογραφία: @ Getty Images/ Ideal Image