Το σημερινό περιβάλλον ηγεσίας χαρακτηρίζεται από ολοένα μεγαλύτερη πολυπλοκότητα, με τους ηγέτες να αντιμετωπίζουν σχεδόν διπλάσιες προκλήσεις σε σχέση με πριν από πέντε έως επτά χρόνια. Αυτή η πίεση οδήγησε την Κάρολιν Ντιούαρ και τον Κερτ Στρόβινκ της ομάδας «CEO Practice» της McKinsey να εξετάσουν συστηματικά τους 200 κορυφαίους εταιρικούς ηγέτες παγκοσμίως.
Στο νέο τους βιβλίο «A CEO for All Seasons», αναλύουν τη νοοτροπία και τις πρακτικές που απαιτούνται για να πετύχει κάποιος σε έναν ρόλο στον οποίο το 68% των διευθυνόντων συμβούλων παραδέχτηκε ότι δεν ένιωθε καλά προετοιμασμένο όταν ανέλαβε τα καθήκοντά του. Η έρευνα που πραγματοποίησαν η Ντιούαρ, ο Στρόβινκ και οι συν-συγγραφείς Σκοτ Κέλερ και Βίκραμ Μαλχότρα έδειξε ότι οι κορυφαίοι αυτοί επαγγελματίες αμφισβητούν συνεχώς τις αποφάσεις τους, αναζητούν βελτιώσεις, δρουν με πλήρη ειλικρίνεια και παραμένουν ταπεινοί ώστε να συνεχίζουν να μαθαίνουν, σύμφωνα με το Yahoo Finance.
Οι κορυφαίοι ηγέτες που μελετήθηκαν ξεχωρίζουν για την περιέργεια και τη διάθεση μάθησης που τους χαρακτηρίζει. Όπως δήλωσε η Ντιούαρ σε συνέντευξή της στο Fortune, «αυτή η προσέγγιση ήταν εμφανής σε όλες τις συναντήσεις με τους ηγέτες που συμμετείχαν στην έρευνα».
Παράλληλα, σύμφωνα με τον Στρόβινκ, οι καλύτεροι ηγέτες «είναι οι πρώτοι που παραδέχονται ότι δεν γνωρίζουν τα πάντα». Ως ηγέτες, ξεχωρίζουν επειδή μαθαίνουν γρηγορότερα, προσαρμόζονται ευκολότερα και εφαρμόζουν δομημένες μεθόδους που τους βοηθούν να περιορίζουν λάθη και να αξιοποιούν με αποτελεσματικότητα τα δυνατά τους σημεία.
Μία από τις πιο εντυπωσιακές πρακτικές για τη δημιουργία μιας κουλτούρας υψηλών επιδόσεων προέρχεται από τον Τζέιμι Ντίμον, διευθύνοντα σύμβουλο της JPMorgan Chase. Όπως αναφέρει ο Στρόβινκ, «ο Ντίμον ζητά από τις ομάδες του να μιλούν ανοιχτά για τα προβλήματα και τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν, αντί να δείχνουν μόνο τις επιτυχίες τους».
Η Ντιούαρ προσθέτει ότι ο σκοπός «δεν είναι να ενθαρρυνθούν κακές συμπεριφορές, αλλά να ενισχυθεί η ειλικρίνεια. Πρέπει να είναι κανείς πρόθυμος να μοιράζεται τους προβληματισμούς του, ώστε να μπορεί να βρεθεί λύση και να γίνουν βελτιώσεις».
Ο Στρόβινκ επισημαίνει ότι αυτό το επίπεδο ειλικρίνειας είναι απαραίτητο. «Οι μεγάλοι ηγέτες πρέπει να δημιουργούν συνθήκες όπου οι δυσκολίες και τα προβλήματα μπορούν να συζητηθούν ανοιχτά. Με αυτόν τον τρόπο, προάγεται η ουσιαστική σκέψη, η εμπιστοσύνη και η συνεργασία μέσα στην ομάδα. Οι δύσκολες συζητήσεις πρέπει να γίνονται με τρόπο που δεν προκαλεί άσκοπη ένταση ή αρνητικά συναισθήματα, αλλά επιτρέπει την επίλυση προβλημάτων και τη βελτίωση των διαδικασιών», λέει.
Οι προκλήσεις της σύγχρονης ηγεσίας
Ο Στρόβινκ εξήγησε ότι η παροχή συμβουλών σε διευθύνοντες συμβούλους αποτελεί τον πυρήνα της δουλειάς της McKinsey εδώ και σχεδόν 100 χρόνια. Με τη δημιουργία της CEO Practice, η παροχή συμβουλών απέκτησε μεγαλύτερη εξειδίκευση, προσαρμοσμένη στις ανάγκες των διευθυνόντων συμβούλων. Σύμφωνα με τον Στρόβινκ, η αντίληψη για την ηγεσία «έχει διαφοροποιηθεί τα τελευταία χρόνια, με πολλούς να θεωρούν τον ρόλο δύσκολο και απαιτητικό». Η πρακτική της McKinsey και τα δεδομένα της έρευνας αποτυπώνουν την επίδραση των CEO στις εταιρείες και την οικονομία, ιδιαίτερα για τους ηγέτες που παραμένουν στη θέση τους για παραπάνω από τρία έτη.
Η Κάρολιν Ντιούαρ αναφέρθηκε σε δεδομένα που δείχνουν ότι τόσο το βιβλίο όσο και η πρακτική της McKinsey είναι ιδιαίτερα σημαντικά, καθώς ο ρόλος του διευθύνοντος συμβούλου παραμένει απαιτητικός και δύσκολος. Σε ορισμένες αναφορές, μερικές δημοσιευμένες στο Fortune, παρατηρείται ότι η μέση διάρκεια θητείας των CEO μειώνεται. Τα ίδια δεδομένα, ωστόσο, δεν είναι απόλυτα σαφή και δείχνουν διαφοροποιημένα αποτελέσματα. Το 30% των CEO αποχωρεί από τη θέση μέσα στα πρώτα τρία χρόνια. Όσοι συνεχίζουν πέρα από αυτό το χρονικό διάστημα, παρουσιάζουν σημαντικά αυξημένες πιθανότητες να παραμείνουν στη θέση τους μακροχρόνια.
Η Ντιούαρ επισήμανε ότι τα ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια παρακολουθούν προσεκτικά αυτά τα δεδομένα, εστιάζοντας στο κόστος που συνεπάγεται η αποχώρηση ενός CEO. Εκτιμάται ότι στο δείκτη S&P 500 καταστρέφεται ετησίως περίπου ένα τρισεκατομμύριο δολάρια λόγω ανεπιτυχών αλλαγών στη διεύθυνση των εταιρειών.
Ο Στρόβινκ τόνισε ότι η έρευνα της McKinsey δείχνει πόσο σημαντική είναι η καλή ηγεσία για τις εταιρείες. «Οι διευθύνοντες σύμβουλοι με την υψηλότερη απόδοση και θετική επίδραση στις εταιρείες τους παράγουν σημαντικά μεγαλύτερη οικονομική αξία για τις ίδιες τις εταιρείες τους και την οικονομία ως σύνολο. Η McKinsey εκτιμά ότι οι πιο επιτυχημένοι CEO παράγουν περίπου τριάντα φορές περισσότερη οικονομική αξία από εκείνους που πετυχαίνουν μέτρια επίπεδα απόδοσης. «Η ποιότητα της ηγεσίας και οι ικανότητες των διευθυνόντων συμβούλων δεν είναι ίδια για όλους», υπογράμμισε ο Στρόβινκ, «με μερικούς να δημιουργούν πολύ μεγαλύτερη αξία από άλλους».
Ο Τζιμ Ρόσμαν της Barclays, παγκόσμιος επικεφαλής συμβουλευτικών υπηρεσιών για μετόχους, παρακολουθεί εδώ και δεκαετίες τις εκστρατείες ακτιβιστών επενδυτών που ασκούν έντονη πίεση σε εισηγμένες εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων των αλλαγών στη διοίκηση. Στις αρχές του Οκτωβρίου διαπίστωσε ότι ο αριθμός των αλλαγών CEO που προκλήθηκαν από αυτές τις εκστρατείες αναμένεται να φτάσει σε ιστορικό ρεκόρ το 2025, ξεπερνώντας τα επίπεδα του 2024. Σε συνέντευξή του στο Fortune, τόνισε ότι αυτή η τάση καθιστά τον ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου «πιο αβέβαιο από ποτέ».
Σύμφωνα με τον Ρόσμαν, οι ακτιβιστές επενδυτές έχουν επιβάλει αυστηρά πρότυπα διαχείρισης στις δημόσιες εταιρείες, απαιτώντας τακτική παρακολούθηση τριμηνιαίων δεικτών απόδοσης που στοχεύουν στην μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και της αξίας. Η πίεση αυτή αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο γίνεται αντιληπτός ο ρόλος του διευθύνοντος συμβούλου, ο οποίος πλέον αντιμετωπίζεται κυρίως ως διαχειριστής που πρέπει να πετυχαίνει συγκεκριμένους στόχους, παρά ως παραδοσιακή ηγετική προσωπικότητα με ευρεία ανεξαρτησία.
Ο Ρόσμαν τόνισε ότι τα διοικητικά συμβούλια επικεντρώνονται ολοένα και περισσότερο στην απόδοση των εταιρειών. «Η τεχνολογία ενισχύει αυτή την εστίαση, καθώς παρέχει άμεσες συγκρίσεις με άλλες εταιρείες του ίδιου κλάδου, ενώ η συγκέντρωση των μετοχών στα χέρια λίγων βασικών επενδυτών διευκολύνει τους ακτιβιστές να κερδίσουν υποστήριξη», δήλωσε.
«Ως αποτέλεσμα, τα νέα διοικητικά συμβούλια, που λειτουργούν με νοοτροπία παρόμοια με εκείνη των ιδιωτικών κεφαλαίων, δείχνουν ιδιαίτερη ευαισθησία στη φήμη και την εικόνα της εταιρείας. Προχωρούν επίσης γρήγορα στην αντικατάσταση των στελεχών που δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες», πρόσθεσε ο ίδιος.
Η Ντιούαρ συμφώνησε με αυτήν την προσέγγιση, επισημαίνοντας ότι καθώς ένα μεγάλο μέρος της οικονομίας μετατοπίζεται προς τα ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια και τις ιδιωτικές εταιρείες, «τα ποσοστά αποχώρησης των στελεχών είναι σημαντικά υψηλότερα». Πρόσφατα, μοιράστηκε μια ιστορία από συζήτηση με μέλος του διοικητικού συμβουλίου μιας εταιρείας ιδιωτικών κεφαλαίων. Το άτομο αυτό, ανέφερε ότι το μέσο ποσοστό ανανέωσης της ηγεσίας τους «ανέρχεται στο 71%». Η Ντιούαρ τόνισε ότι αυτός είναι ο λόγος που δίνει τόση σημασία στην ηγεσία μέσω της CEO Practice. Στόχος της είναι να υποστηρίζει τους CEO, τα διοικητικά συμβούλια και τους οργανισμούς, ώστε η εξέλιξη κάθε ηγετικού σταδίου να γίνεται με ομαλό και αποτελεσματικό τρόπο.
Η δύναμη της ειλικρίνειας
Η έρευνα της McKinsey διαπίστωσε ότι, για να ανταπεξέλθουν σε αυτό το περιβάλλον απαιτητικών συνθηκών, οι κορυφαίοι CEO είναι προσαρμοστικοί και ευέλικτοι, χωρίς απαραίτητα να σημαίνει ότι ενεργούν σκληρά ή αδιάλλακτα. Καταφέρνουν να ξεχωρίζουν υιοθετώντας μια νοοτροπία περιέργειας και συνεχούς μάθησης, ενώ αντιμετωπίζουν τις δυσκολίες που προκύπτουν στις καθημερινές τους εργασιακές δραστηριότητες.
Η Ντιούαρ και ο Στρόβινκ αναφέρθηκαν ξανά στον Τζέιμι Ντίμον της JPMorgan, ο οποίος εφαρμόζει μια σημαντική στρατηγική για να διατηρεί την εταιρεία σε συνεχή εγρήγορση και να αποφεύγει τον εφησυχασμό μέσα σε ένα απαιτητικό περιβάλλον. «Ο Τζέιμι Ντίμον πιστεύει ότι κάθε μεγάλος οργανισμός έχει την τάση να «χαλαρώνει»», σημείωσε ο Στρόβινκ, «και για αυτόν τον λόγο είναι απαραίτητο ο διευθύνων σύμβουλος να προκαλεί συνεχώς τον οργανισμό και να τον κινητοποιεί».
«Η συνεχής ανάληψη δράσεων βοηθά στην αποφυγή της στασιμότητας της εταιρείας. Ο Μάικλ Ντελ αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα», όπως σημείωσε η Ντιούαρ, «καθώς ενθαρρύνει την ομάδα του να φαντάζεται έναν ανταγωνιστή που κατανοεί καλύτερα τους πελάτες, προκειμένου η εταιρεία να βελτιώνεται συνεχώς και να μην μένει αδρανής. Ο Ντελ ακολουθεί αυτή την προσέγγιση από τότε που έγινε ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος σε ηλικία 19 ετών», είπε.
Η Ντιούαρ αναφέρθηκε επίσης σε μια συζήτηση που είχε με τον Σάτια Ναντέλα, CEO της Microsoft, σχετικά με το προηγούμενο βιβλίο της, «CEO Excellence». Ο Ναντέλα τόνισε τη μοναξιά που συχνά συνοδεύει τη θέση ενός CEO, η οποία προκύπτει από την άνιση κατανομή της πληροφορίας. Σε αυτή την κατάσταση, ο CEO δεν μπορεί να μοιραστεί πλήρως όσα γνωρίζει με πολλούς συναδέλφους, καθώς δεν μπορούν να τα κατανοήσουν σε βάθος. Όπως εξήγησε, «κανείς άλλος στην οργάνωση ή πάνω από εσάς, όπως το διοικητικό συμβούλιο ή οι επενδυτές σας, δεν βλέπει όλα τα στοιχεία που βλέπετε εσείς». Για τον λόγο αυτό θεωρεί πολύ σημαντικό οι CEO να έχουν μια μικρή ομάδα έμπιστων συμβούλων, που τους στηρίζει και τους καθοδηγεί.
Τελικά, το βιβλίο υπογραμμίζει ότι οι πιο επιτυχημένοι ηγέτες σε αυτή την ταχέως μεταβαλλόμενη εποχή, είναι εκείνοι που μπορούν να παίρνουν αποφασιστικές και τολμηρές αποφάσεις, ακόμα και με περιορισμένη πληροφόρηση, διατηρώντας ταυτόχρονα ταπεινότητα και διάθεση για μάθηση, στοιχεία που απαιτούνται για να ανταποκριθούν σε δύσκολες περιόδους.
Οι συγγραφείς τονίζουν ότι το βιβλίο θέλει να δείξει πώς οι ηγέτες εξελίσσονται με την πάροδο του χρόνου και πώς μπορούν να ενισχύσουν την επόμενη γενιά ηγεσίας μέσα στην εταιρεία. Ο Μπραντ Σμιθ, πρώην CEO της Intuit, αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα που αναφέρεται στο βιβλίο. Ο ίδιος είχε πραγματοποιήσει 44 συνεδριάσεις με το διοικητικό συμβούλιο ώστε να συζητηθεί η διαδοχή των ηγετών της εταιρείας σε διάστημα 11 χρόνων. «Ο Σμιθ δήλωσε πως είναι πραγματικά περήφανος που πολλοί συνεργάτες του ανέλαβαν καθήκοντα CEO σε άλλες εταιρείες», όπως σημείωσε η Ντιούαρ. «Αυτό είναι μόνο ένα παράδειγμα της ικανότητας ενός ηγέτη να αναπτύσσει και να εξελίσσει, όχι μόνο την εταιρεία του, αλλά και τους ανθρώπους της», πρόσθεσε η ίδια.
«Προσωπικά, στην έρευνα με εντυπωσίασε ένα, ίσως αντιφατικό θα έλεγε κανείς, εύρημα. Στους 200 ηγέτες που εξετάσαμε, δεν φάνηκε να υπάρχει κάποια φάση όπου οι επιδόσεις τους έπεφταν μετά από τον πρώτο χρόνο. Αντιθέτως, συνέχιζαν να βελτιώνονται σταθερά όσο περνούσε ο χρόνος», επισήμανε ο Στρόβινκ.
Διαβάστε ακόμη
Metlen: Η ΕΤΕπ ενέκρινε την επένδυση €90 εκατ. για την παραγωγή βωξίτη και γαλλίου
Hello Moto! – Η άνοδος, η πτώση και η αναγέννηση της Motorola
Για όλες τις υπόλοιπες ειδήσεις της επικαιρότητας μπορείτε να επισκεφτείτε το Πρώτο Θέμα