Αν το Harvard Business School μελετά μια ελληνική εταιρεία, αυτό από μόνο του είναι αξιοσημείωτο. Οταν όμως το αντικείμενο της μελέτης δεν είναι η τεχνολογία, ούτε η χρηματοοικονομική δομή, αλλά οι ανθρώπινες σχέσεις, η κουλτούρα και η συναισθηματική ευφυΐα πίσω από τις αποφάσεις, τότε μιλάμε για κάτι εντελώς διαφορετικό.

Αυτό ακριβώς συνέβη με τη Vitex, μια οικογενειακή επιχείρηση χρωμάτων που εξελίχθηκε σε ζωντανό case study για τα κορυφαία εκπαιδευτικά ιδρύματα Harvard Business School και Cranfield University. Και όλα ξεκίνησαν με ένα απλό ερώτημα: τι αξίζει να κρατήσουμε από την οικογενειακή μας ιστορία;

Ενα ερώτημα που τέθηκε στα δύσκολα χρόνια της κρίσης στη χώρα, όταν και η Vitex αναγκάστηκε 15 ολόκληρα χρόνια μετά τη διαδοχή από τη δεύτερη γενιά της οικογένειας, να κάνει το οργανωτικό άλμα, αλλά και να προχωρήσει σε μια ενδοσκόπηση αξιών, ένα πρωτοποριακό πείραμα κουλτούρας και σε μια σειρά από ασυνήθιστα ταπεινές πρακτικές… φτάνοντας να κάνει σημαία έναν όρο που τελικά η ίδια επινόησε: το «family2family» ή απλά «F2F».

Μια έννοια της οικογενειακής επιχείρησης που απευθύνεται σε οικογενειακές επιχειρήσεις με βάση όχι κάποιο business plan, αλλά την ειλικρινή πρόθεση ενός ανθρώπου να ξαναγνωρίσει τους συνεργάτες του.

Κάτι που ακόμα και στη στεγνή γλώσσα των οικονομικών τελικά απέδωσε πολύ περισσότερο από τον υπόλοιπο ανταγωνισμό πολυεθνικών και μη, φτάνοντας σήμερα η Vitex να έχει εξελιχτεί σε Νο1 εταιρεία του κλάδου στην Ελλάδα, με υγιή οικονομική βάση και παρουσία σε χώρες της ΝΑ Ευρώπης που διαρκώς επεκτείνεται ακριβώς με την ίδια προσέγγιση.

Εξ ου και το ενδιαφέρον του επίκουρου καθηγητή του Harvard Business School Τζος Μπάρον, που θεωρείται από τους κορυφαίους στον κόσμο με ακαδημαϊκό αντικείμενο τις οικογενειακές επιχειρήσεις, και του καθηγητή του πανεπιστημίου Cranfield Βασίλη Θεοχαράκη, να ασχοληθούν με την περίπτωση της Vitex επιχειρώντας την ακαδημαϊκή προσέγγιση σε μια στρατηγική ανθρωποκεντρική που πετυχαίνει περισσότερα σε πολλαπλά επίπεδα…

Από την κρίση στην εσωτερική αναδιοργάνωση

Το έτος ορόσημο ήταν το 2012, όταν η Vitex βρέθηκε αντιμέτωπη με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης. Η εταιρεία λειτουργούσε μέχρι τότε με χαρακτηριστικά που συναντώνται συχνά σε οικογενειακές επιχειρήσεις: οι ρόλοι ήταν ασαφείς και οι αποφάσεις λαμβάνονταν περισσότερο εμπειρικά παρά οργανωμένα.

«Από το 2000 μέχρι το 2008 όλοι οι Γιαννιδαίοι ασχολούμασταν με όλα. Λίγο άναρχα, όπως είναι οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις. Από το 2008 έως το 2012 υπήρξαν δυσκολίες. Το 2012, χρονιά που η οικοδομή έπιασε πάτο και η αγορά κατέρρεε, πήραμε την απόφαση να οργανωθούμε», λέει ο σημερινός επικεφαλής της Vitex Αρμόδιος Γιαννίδης. Η απόφαση αυτή περιλάμβανε την ένταξη επαγγελματικών στελεχών για κάθε διεύθυνση της εταιρείας, την καθιέρωση ρόλων και ενός οργανογράμματος και την αναδιαμόρφωση της λειτουργίας. Στην καρδιά αυτής της διαδικασίας βρέθηκε η πρωτοβουλία F2F (Family to Family), που είχε στόχο να ανακτήσει η εταιρεία τις σχέσεις εμπιστοσύνης με το δίκτυό της, κατά βάση επίσης οικογενειακές επιχειρήσεις που έτρεχαν και συνεχίζουν να τρέχουν τα χρωματοπωλεία και τα καταστήματα σιδηρικών και χρωμάτων, τα οποία εξακολουθούν να αποτελούν τον κορμό της αγοράς χρώματος.

O Αρμόδιος Γιαννίδης

Ανθρώπινες σχέσεις

«Πήγαμε με μια τελείως άλλη σκέψη και λέμε: “Ποια πράγματα, ποιες αρχές που μας διέπουν εδώ και πάρα πάρα πολλά χρόνια και πολλές γενιές, που στήσανε πάλαι ποτέ συνεργασίες, είναι ακόμα ισχυρά μας στοιχεία και εχέγγυο και για τις επόμενες γενιές;”. Οπότε πήγαμε και είδαμε τους προμηθευτές, είδαμε τους πελάτες μας, όλους τους stakeholders, εξετάσαμε τους ίδιους μας τους εαυτούς και είδαμε τι πράγματα μπορούμε να κάνουμε σε όλη την αλυσίδα, που να βασίζονται σε οικογενειακές αξίες κι αυτά να τα μετατρέψουμε σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», εξιστορεί στο «business stories» ο κ. Γιαννίδης.

Πρακτικά αυτό πώς έγινε; «Ξεσκονίσαμε το playbook του ιδρυτή πατέρα. Και λέγαμε, τι έκανε καλά; Εκανε προσωπικές σχέσεις, κουμπαριές, στήριζε, άκουγε τους πελάτες του, ήταν δίπλα τους, έπαιζε τον ρόλο που ήθελε η αγορά να παίξει, ήταν καινοτόμος, και όλα αυτά ήταν τα εχέγγυα που στήριξαν τη Vitex! Ξέρετε, η βιομηχανία μας ξεκίνησε με τρεις βασικές καινοτομίες. Η μία ήταν η τεχνολογική. Ημασταν οι πρώτοι που φέραμε μια καινούρια τεχνολογία που μόλις αναδυόταν τότε, δηλαδή τα latex χρώματα που στέγνωναν εύκολα, τα πλαστικά. Η δεύτερη καινοτομία που κάναμε είναι ότι τότε ήταν μεταλλικός ο τενεκές με χάρτινη ετικέτα. Κράταγε ο μάστορας τον τενεκέ και άθροιζε κιλά… Και είχε, π.χ., δέκα ετικέτες από 15κιλα, άρα 150, και κάμποσα από 5κιλα. Αθροιζε λοιπόν τα κιλά και τα εξαργύρωνε με δώρα και καλούδια, φόρμες κ.ο.κ. Με άλλα λόγια πρόγραμμα πιστότητας του 1960 πριν καν επινοηθεί ο όρος! Η τρίτη καινοτομία που αφορά αυτό που έλεγα πριν ήταν εμπορική. Υπήρχαν συγκεκριμένα δίκτυα μαγαζιών που τα υποστήριζαν οι χονδρέμποροι. Μάλιστα οι δύο κύριες βιομηχανίες τότε είχαν άμεση σχέση με τους χονδρέμπορους, οι οποίοι περιχαράκωναν τη δουλειά. Κι εμείς σε αυτά τα καταστήματα δεν μπορούσαμε να μπούμε. Οπότε αναγκαστικά έπρεπε να βρεθούν άλλα κανάλια. Οπου, λοιπόν, ο πατέρας είχε κάποιον γνωστό, κάποιον που είχε ακούσει ότι θέλει να ανοίξει μαγαζί, τον ξάδερφο του μπατζανάκη της θειάς μου… προθυμοποιούταν να του δώσει τα υλικά να γεμίσει αυτό το μαγαζί. Και αυτοί όταν θα τα πουλούσαν θα τον πλήρωναν.

Επί της ουσίας δηλαδή χρηματοδοτούσε το άνοιγμα του μαγαζιού. Και τέτοια άνοιξαν πάρα πολλά, τα περισσότερα εκ των οποίων ακόμα υπάρχουν. Είναι μαγαζιά δεύτερης και τρίτης γενιάς, που ακόμα και αν κυριολεκτικά δεν τα άνοιξε ο πατέρας μου, ήταν αυτό που λέμε έφαγαν μαζί ψωμί και αλάτι. Οπότε -για να έρθουμε στα δικά μας- μέσα στην κρίση βλέπαμε μαγαζιά να κλείνουν, οι εμπορικοί δρόμοι να αδειάζουν, αλλά το χρωματοπωλείο να μένει ακλόνητο. Και είναι τα ίδια μαγαζιά εδώ και δεκαετίες, ακόμα και στην όψη… με την ίδια σκόνη και μυρωδιά, μόνο οι γενιές των ανθρώπων να έχουν αλλάξει, που όμως εξακολουθούν και ξέρουν τα πάντα στη γειτονιά, το πρόβλημα στο διαμέρισμα του καθενός, τους μάστορες μπογιατζήδες, λαϊκοί άνθρωποι, πρακτικοί και συνήθως έντιμοι νοικοκύρηδες, μπεσαλήδες. Οπότε σκεφτήκαμε, αφού κι εμείς κατά βάθος αυτό το πράγμα είμαστε, γιατί δεν το περνάμε στον οργανισμό, γιατί δεν εκπαιδευόμαστε ώστε να το κάνουμε πραγματικότητα; Να το κάνουμε συνειδητά και στρατηγικά. Κι εκεί λοιπόν έπρεπε εγώ να δώσω το πρώτο παράδειγμα σε όλους», σημειώνει. «Μέσα σε τρία χρόνια έκανα πάνω από 1.000 επισκέψεις σε καταστήματα σε Ελλάδα και εξωτερικό. Καμία εβδομάδα δεν έμενα στο γραφείο. Προσπαθούσα να κάνω τρία – τέσσερα ραντεβού την ημέρα. Δεν πήγαινα με προϊσταμένους. Πήγαινα εγώ με τον τελευταίο πωλητή. Και πήγαινα όχι για να πουλήσω. Πήγαινα για να ζητήσω συγγνώμη», λέει ο κ. Γιαννίδης.

Σε αρκετές περιπτώσεις η εταιρεία επιδίωξε να αποκαταστήσει σχέσεις που είχαν φθαρεί τα προηγούμενα χρόνια. Η προσέγγιση δεν ήταν εμπορική, αλλά ουσιαστικά ανθρώπινη. Στόχος ήταν η αποκατάσταση της εμπιστοσύνης, ακόμη και χωρίς άμεσο επιχειρηματικό όφελος.

«Θέσαμε προτεραιότητα να ξαναγνωριστούμε με τους ανθρώπους μας, να αποκαταστήσουμε τις σχέσεις μας, που σε πολλές περιπτώσεις λόγω της κρίσης είχαν δοκιμαστεί. Να ζητήσουμε και συγγνώμη σε κάποιους που λόγω πίεσης της κρίσης δεν μπορέσαμε να τους βοηθήσουμε περισσότερο ή αν, π.χ., σφραγίσαμε κάποια επιταγή σε μια εποχή όπου όλοι ψάχναμε για ρευστό. Και ήταν κάτι που νιώθαμε. Επρεπε να γυρίσουμε στα απλά, τα πρακτικά, οικοδομώντας ή ενισχύοντας τις σχέσεις μας. Και όσο αυτό επιβεβαιώνονταν από την πορεία των πραγμάτων τόσο το βελτιώναμε, το μεγιστοποιούσαμε και το πολλαπλασιάζαμε», υπογραμμίζει.

O Αρμόδιος Γιαννίδης με τους καθηγητές Θεοχαράκη και Μπάρον

Από δίκτυο σε οικοσύστημα

Σήμερα η Vitex λειτουργεί αποκλειστικά μέσω εμπορικών συνεργατών, χωρίς απευθείας λιανική πώληση. Αυτό έχει διαμορφώσει ένα εκτεταμένο δίκτυο που περιλαμβάνει περισσότερα από 3.500 καταστήματα, περίπου 500 προμηθευτές και επαγγελματίες από διάφορους κλάδους (τεχνικοί, διακοσμητές, μηχανικοί).

«Εχουμε συνεργάτες που μας ξέρουν 50 και 60 χρόνια. Που θυμούνται πότε έβαψες το σπίτι σου. Που ξέρουν καλύτερα από σένα τι υγρασία βγήκε στον τοίχο. Δεν είναι πελάτες. Είναι οικογένεια», σημειώνει ο κ. Γιαννίδης.

Επίσης η αναδιάρθρωση της Vitex περιλάμβανε την καθιέρωση σαφών ρόλων. Η οικογένεια Γιαννίδη δεν αποσύρθηκε, αλλά επαναπροσδιόρισε τη θέση της εντός της επιχείρησης.

«Η οικογένεια κράτησε τον ρόλο του θεματοφύλακα των αξιών και της μακροπρόθεσμης στόχευσης. Οι επαγγελματίες ανέλαβαν την εκτελεστική λειτουργία, με πλήρη στήριξη».

Η προσέγγιση αυτή ενίσχυσε την αποτελεσματικότητα, βελτίωσε την επικοινωνία και μείωσε τις εσωτερικές αντιθέσεις. Η ανάπτυξη ήρθε σταδιακά: από 25 εκατ. ευρώ τζίρο στην κορύφωση της κρίσης, η Vitex έφτασε πέρυσι τα 86 εκατ. ευρώ, και από 200 τους 472 εργαζομένους σε Ελλάδα, Σερβία και Βουλγαρία.

Η συνεργασία με το Harvard και το Cranfield

Η στρατηγική F2F και η συνολική αναδιοργάνωση της Vitex προσέλκυσαν το ενδιαφέρον του καθηγητή Βασίλη Θεοχαράκη από το Cranfield, ο οποίος επισκέφθηκε την εταιρεία αρχικά στο πλαίσιο διδακτορικής έρευνας. Η μεθοδολογία και τα αποτελέσματα της προσέγγισης τον οδήγησαν να καλέσει τον καθηγητή Τζος Μπάρον, ειδικό στις οικογενειακές επιχειρήσεις και διδάσκοντα στο Harvard Business School.

Οι δυο τους, μαζί με τον Αρμόδιο Γιαννίδη, βρέθηκαν καλεσμένοι στο ετήσιο συνέδριο της KPMG για να παρουσιάσουν την περίπτωση. Ο καθηγητής Μπάρον έκανε λόγο για το πόσο σημαντικό είναι για την επιτυχία μιας επιχείρησης να γνωρίζει καλά τους πελάτες της και να υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη, καθώς και για τη σημασία της εναρμόνισης των διαφορετικών γενεών για το χτίσιμο δυνατών σχέσεων, κάτι που αντικατοπτρίζεται στο παράδειγμα της Vitex, η οποία αξιοποιεί και επιδιώκει συνεργασίες με τις οικογένειες των εργαζομένων της, ενώ ο κ. Θεοχαράκης υπογράμμισε τη δύναμη που έχει η διατήρηση των αξιών εκ μέρους της επιχείρησης.

Μιλώντας στο «b.s.» ο κ. Μπάρον υπογράμμισε ότι περιπτώσεις όπως της Vitex, δηλαδή οικογενειακών επιχειρήσεων που κινητοποιούνται με άλλους στόχους και δεδομένα έναντι των στεγνών οικονομικών, συνήθως είναι αυτές που καταφέρνουν στο τέλος να έχουν μια μεγάλη διαδρομή, αλλά και τις καλύτερες μακροπρόθεσμες επιδόσεις. Γι’ αυτό και τονίζει πως οι γενιές που εναλλάσσονται πρέπει να λειτουργούν περισσότερο ως θεματοφύλακες αξιών για να πετύχουν. Κάτι που συνήθως τίθεται ως βασικό ζήτημα στις περιπτώσεις διαδοχής, που στην περίπτωση της Vitex η οργάνωσή της μάλλον καθυστέρησε πολλά χρόνια, αφού ήδη η δεύτερη γενιά ήταν επί σειρά ετών στο τιμόνι της επιχείρησης.

Αναγνώρισε μάλιστα στη Vitex ένα υπόδειγμα ενεργής εφαρμογής οικογενειακών αξιών ως εργαλείου μακροχρόνιας στρατηγικής. «Οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις αποφεύγουν τις δύσκολες συζητήσεις για το μέλλον. Η Vitex έκανε το αντίθετο: ξεκίνησε με τις δύσκολες ερωτήσεις. Και αυτό έκανε τη διαφορά», είπε.

Η μελέτη της Vitex καταγράφηκε και πρόκειται να αξιοποιηθεί σε ακαδημαϊκές δημοσιεύσεις. Είναι η πρώτη ελληνική εταιρεία που μελετάται ταυτόχρονα από το Harvard και το Cranfield στο πεδίο των οικογενειακών επιχειρήσεων.

Λεζάντα κεντρικής φωτογραφίας: 

O καθηγητής Τζος Μπάρον, ειδικός στις οικογενειακές επιχειρήσεις και διδάσκων στο Harvard Business School, υπογράμμισε ότι περιπτώσεις όπως της Vitex, δηλαδή οικογενειακών επιχειρήσεων που κινητοποιούνται με άλλους στόχους και δεδομένα έναντι των στεγνών οικονομικών, είναι συνήθως αυτές που καταφέρνουν στο τέλος να έχουν μια μεγάλη διαδρομή, αλλά και τις καλύτερες μακροπρόθεσμες επιδόσεις. Γι’ αυτό και τονίζει ότι οι γενιές που εναλλάσσονται πρέπει να λειτουργούν περισσότερο ως θεματοφύλακες αξιών για να πετύχουν.

Διαβάστε ακόμη

Η ενίσχυση των επενδύσεων μετά το Ταμείο Ανάκαμψης

Οι μισοί ασφαλισμένοι εξαγοράζουν πλασματικά χρόνια

Βρετανία: Σε τι οφείλεται η μείωση-ρεκόρ των τιμών των ακινήτων (πίνακες)

Για όλες τις υπόλοιπες ειδήσεις της επικαιρότητας μπορείτε να επισκεφτείτε το Πρώτο Θέμα