Μια ξαφνική αλλαγή στην κορυφή μιας επιχείρησης μπορεί να δοκιμάσει πολύ περισσότερο από την οργανωτική της δομή. Μπορεί να επηρεάσει τη λήψη αποφάσεων, τη μεταφορά τεχνογνωσίας, τις σχέσεις με πελάτες και τη συνέχεια της λειτουργίας. Αυτό ακριβώς το ενδεχόμενο αναδεικνύεται από τα ευρήματα του Leadership Reality Check, καθώς ένα σημαντικό μέρος των επιχειρήσεων εμφανίζεται να μην έχει έτοιμη την επόμενη γενιά στελεχών.
Ειδικότερα, το 57,1% των συμμετεχόντων εκτιμά ότι εάν αποχωρούσαν αιφνιδίως τα τρία πιο κρίσιμα στελέχη του οργανισμού τους, θα χρειαζόταν να αναζητήσει αντικαταστάτες εκτός εταιρείας. Ακόμη πιο χαρακτηριστικό είναι ότι κανένας από τους συμμετέχοντες δεν δήλωσε πως διαθέτει ήδη έτοιμους διαδόχους οι οποίοι θα μπορούσαν να αναλάβουν άμεσα τις συγκεκριμένες θέσεις χωρίς να δημιουργηθεί επιχειρησιακό κενό.
Η εικόνα αυτή δείχνει ότι η διαδοχή στελεχών εξακολουθεί να αποτελεί ένα από τα σημαντικά ζητήματα για τη λειτουργία των οργανισμών, ιδιαίτερα σε ένα περιβάλλον όπου η γνώση, η εμπειρία και οι προσωπικές σχέσεις που συγκεντρώνονται σε συγκεκριμένα πρόσωπα μπορούν να αποδειχθούν κρίσιμες για την καθημερινή λειτουργία.
Πόσο έτοιμη είναι η επόμενη γενιά στελεχών
Το ζήτημα δεν είναι μόνο εάν μια επιχείρηση διαθέτει εργαζομένους με προοπτικές εξέλιξης, αλλά εάν αυτοί μπορούν να αναλάβουν άμεσα αυξημένες ευθύνες όταν προκύψει ανάγκη.
Στην περίπτωση αποχώρησης των τριών σημαντικότερων στελεχών, το 35,7% ανέφερε ότι υπάρχουν υποψήφιοι διάδοχοι στο εσωτερικό της επιχείρησης, χρειάζονται όμως έξι έως δώδεκα μήνες προετοιμασίας προτού είναι έτοιμοι να αναλάβουν. Παράλληλα, το 14,3% εκτιμά ότι μια τέτοια εξέλιξη θα δημιουργούσε σημαντικό επιχειρησιακό κενό.
Οι απαντήσεις στη συγκεκριμένη ερώτηση μπορούσαν να είναι περισσότερες από μία, γεγονός που σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις μπορούν να αντιμετωπίζουν ταυτόχρονα διαφορετικές αδυναμίες στη διαδικασία διαδοχής.
Η διαφορά ανάμεσα στο «υπάρχει ένας πιθανός διάδοχος» και στο «υπάρχει ένας διάδοχος έτοιμος να αναλάβει» είναι, επομένως, καθοριστική. Η ανάπτυξη δεξιοτήτων, η απόκτηση πρακτικής εμπειρίας και η συστηματική μεταφορά γνώσης αποτελούν προϋποθέσεις ώστε η αλλαγή ηγεσίας να μη μετατρέπεται σε πρόβλημα για την επιχείρηση.
Η τεχνογνωσία που βρίσκεται σε λίγα χέρια
Ένας ακόμη παράγοντας κινδύνου αφορά τη συγκέντρωση γνώσης σε περιορισμένο αριθμό εργαζομένων. Το 42,9% των συμμετεχόντων αναγνωρίζει ότι σημαντικό μέρος της κρίσιμης τεχνογνωσίας βρίσκεται σε συγκεκριμένα πρόσωπα, χωρίς μέχρι σήμερα να έχει αντιμετωπιστεί επαρκώς ο σχετικός κίνδυνος.
Από την άλλη πλευρά, το 57,1% αναγνωρίζει επίσης τη συγκέντρωση γνώσης, αλλά δηλώνει ότι γνωρίζει πού βρίσκεται και ότι τη διαχειρίζεται.
Η διάσταση αυτή έχει ιδιαίτερη σημασία για τις επιχειρήσεις. Η απώλεια ενός έμπειρου στελέχους δεν σημαίνει μόνο ότι πρέπει να βρεθεί ο αντικαταστάτης του. Μπορεί να σημαίνει ότι μαζί του αποχωρούν γνώση, εμπειρία, επαφές και άτυπες διαδικασίες που δεν είναι καταγεγραμμένες και δεν μπορούν να μεταφερθούν εύκολα.
Για τον λόγο αυτό, η συστηματική καταγραφή και διάχυση της οργανωσιακής γνώσης μπορεί να λειτουργήσει ως δικλίδα ασφαλείας, περιορίζοντας την εξάρτηση της επιχείρησης από μεμονωμένα πρόσωπα.
Οι αργές αποφάσεις και το HR
Σημαντικές αδυναμίες καταγράφονται και στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό. Το 50% των συμμετεχόντων αναφέρει ότι μια στρατηγική απόφαση για ανθρώπους μπορεί να χρειαστεί μήνες μέχρι να ληφθεί και να εφαρμοστεί, καθώς απαιτούνται διαδοχικές εγκρίσεις από διαφορετικά επίπεδα.
Αντίθετα, το 42,9% δηλώνει ότι αντίστοιχες αποφάσεις ολοκληρώνονται μέσα σε εβδομάδες, καθώς υπάρχουν σαφείς αρμοδιότητες και εξουσιοδοτήσεις.
Η ταχύτητα αυτή αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία όταν πρόκειται για μια ξαφνική αποχώρηση ή για την ανάγκη άμεσης αντικατάστασης ενός κρίσιμου στελέχους. Όσο περισσότερος χρόνος απαιτείται για να ληφθεί μια απόφαση, τόσο μεγαλύτερη μπορεί να είναι η περίοδος αβεβαιότητας για την επιχείρηση.
Παράλληλα, η καταγραφή αναδεικνύει και τη μεταβαλλόμενη θέση του HR στη στρατηγική των επιχειρήσεων. Μόλις το 14,3% θεωρεί ότι η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού λειτουργεί ήδη ως στρατηγικός εταίρος της διοίκησης και συμμετέχει ουσιαστικά στη λήψη αποφάσεων. Το 50% εκτιμά ότι βρίσκεται σε διαδικασία μετάβασης προς αυτόν τον ρόλο.
Προτεραιότητα η διατήρηση των ταλέντων
Για το επόμενο δωδεκάμηνο, στις βασικές προτεραιότητες περιλαμβάνονται η διατήρηση των ταλαντούχων εργαζομένων, η ενδυνάμωση της μεσαίας διοίκησης, η εκπαίδευση και η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης.
Παράλληλα, σημαντική θέση καταλαμβάνει η περαιτέρω αναβάθμιση του ρόλου του HR, ώστε η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού να συνδέεται περισσότερο με τον συνολικό επιχειρηματικό σχεδιασμό και όχι μόνο με τις καθημερινές διοικητικές ανάγκες.
Η ανάγκη αυτή συνδέεται άμεσα και με τη διατήρηση των υψηλών επιδόσεων. Το 57,1% των συμμετεχόντων εκτιμά ότι η εταιρική κουλτούρα, οι σχέσεις μεταξύ συναδέλφων και το κλίμα συνεργασίας αποτελούν βασικούς λόγους για τους οποίους τα στελέχη υψηλής απόδοσης επιλέγουν να παραμένουν σε έναν οργανισμό.
Πρόκειται για εκτίμηση των συμμετεχόντων σχετικά με τα κίνητρα των εργαζομένων και όχι για απευθείας απαντήσεις των ίδιων των εργαζομένων.
Συνολικά, τα ευρήματα αναδεικνύουν ένα ζήτημα που ξεπερνά την απλή αντικατάσταση στελεχών. Η οργανωσιακή ανθεκτικότητα συνδέεται με την ύπαρξη ανθρώπων που μπορούν να εξελιχθούν, με τη μεταφορά της κρίσιμης γνώσης και με διαδικασίες που επιτρέπουν στη διοίκηση να αντιδρά γρήγορα όταν προκύπτουν αλλαγές.
Για μια επιχείρηση, η προετοιμασία της επόμενης ημέρας δεν αρχίζει όταν αποχωρήσει ένα κρίσιμο στέλεχος. Αρχίζει πολύ νωρίτερα, με τη δημιουργία διαδόχων, τη διατήρηση της τεχνογνωσίας και την καλλιέργεια ηγετικών δεξιοτήτων μέσα στον ίδιο τον οργανισμό.