Η άνοδος των Fractional Executives, των στελεχών δηλαδή, που εργάζονται σε περιστασιακές θέσεις.
Κάπου στο Βερολίνο, στο Λονδίνο ή στη Βαρκελώνη, ένας πρώην οικονομικός διευθυντής με είκοσι χρόνια στις πλάτες ξυπνά τη Δευτέρα με ένα πρόγραμμα που δεν θα καταλάβαινε κανένας headhunter από τη δεκαετία του ’90. Το πρωί πηγαίνει σε μια startup που ετοιμάζεται για fundraising. Την Τετάρτη, συνεδριάζει με το διοικητικό συμβούλιο μιας εταιρείας logistics που θέλει να ανασχεδιάσει την κεφαλαιακή της δομή. Την Παρασκευή, είναι ελεύθερος.
Δεν έχει γραφείο. Έχει τρεις πελάτες, δύο retainers και ένα LinkedIn profile με έναν τίτλο που πριν δέκα χρόνια δεν υπήρχε: Fractional CFO. Αυτός είναι ο νέος ηγέτης. Και οι εταιρείες που τον προσλαμβάνουν κερδίζουν κάτι που αξίζει πολύ περισσότερο από μια καρέκλα στον πέμπτο όροφο.
Όχι σύμβουλος αλλά ηγέτης
Το μοντέλο του fractional executive μπορεί να ακούγεται σαν συμβιβασμός. Στην πραγματικότητα είναι μια λογική απάντηση σε ένα ερώτημα που πολλές επιχειρήσεις δεν τολμούσαν να θέσουν δυνατά: χρειάζομαι έναν επικεφαλής marketing πέντε μέρες την εβδομάδα, ή χρειάζομαι τη στρατηγική του σκέψη μόνο εκεί που πραγματικά μετράει;
Η διάκριση από τον σύμβουλο είναι λειτουργική. Ένας σύμβουλος μπαίνει, εντοπίζει τα προβλήματα, παραδίδει μια έκθεση και φεύγει. Ένα fractional στέλεχος μένει. Παρακολουθεί τα meetings της διοίκησης, διοικεί ομάδες, λαμβάνει αποφάσεις και λογοδοτεί για αποτελέσματα. Διαφέρει εξίσου από τον interim manager, εκείνον που καλύπτει ένα κενό μετά από μια παραίτηση. Ο interim είναι γέφυρα. Ο fractional είναι στρατηγική επιλογή.
Η αριθμητική που αλλάζει τα δεδομένα
Ένας έμπειρος οικονομικός διευθυντής σε μια ώριμη αγορά, με μισθό, bonus, δικαιώματα μετοχών, ασφάλιση, έξοδα γραφείου, κοστίζει συχνά μεταξύ 300.000 και 650.000 δολαρίων ετησίως. Για μια εταιρεία που ισορροπεί μεταξύ επέκτασης και ρευστότητας, αυτό δεν είναι απλώς ακριβό, είναι λανθασμένη κατανομή πόρων. Το ίδιο μυαλό, σε fractional βάση, κοστίζει ένα κλάσμα.
Σύμφωνα με το State of the Fractional Industry Report, το 72% αυτών των στελεχών έχει πάνω από 15 χρόνια εμπειρίας. Δεν πρόκειται για ανθρώπους που ψάχνουν δουλειά, πρόκειται για ανθρώπους που επέλεξαν έναν διαφορετικό τρόπο να δουλεύουν. Το 83% λέει ότι το κύριο κίνητρο ήταν η ευελιξία. Σχεδόν κανείς δεν επιστρέφει σε θέση πλήρους απασχόλησης. Και το 52% ξεπερνά τις 100.000 δολάρια ετησίως εργαζόμενο λιγότερες ώρες. Η εξήγηση είναι απλή: η αξία τους δεν μετριέται σε παρουσίες αλλά σε αποφάσεις.
Τι έμαθαν οι μεγάλοι
Μερικές από τις πιο γνωστές εταιρείες της τελευταίας δεκαετίας έχουν χρησιμοποιήσει το μοντέλο σε κρίσιμα στάδια της ανάπτυξής τους. Η Warby Parker έφερε fractional ηγέτες από άλλους κλάδους για να χτίσει ένα μοντέλο απευθείας πωλήσεων που απαιτούσε ταυτόχρονα γνώση εφοδιαστικής αλυσίδας και ψηφιακού μάρκετινγκ, μια εξειδίκευση που όμως δεν χρειαζόταν full-time παρουσία. Η Casper ανέθεσε σε fractional επικεφαλής επιχειρήσεων τη διαχείριση μιας εφοδιαστικής αλυσίδας που έπρεπε να μεταφέρει κρεβάτια σε κουτιά ταχυδρομείου. Το κοινό νήμα: η κρίσιμη εμπειρία ήταν απαραίτητη, αλλά η καθημερινή παρουσία ήταν περιττή.
Η αγορά έχει ήδη οργανωθεί γύρω από αυτή τη ζήτηση. Πλατφόρμες όπως η Toptal, που ισχυρίζεται ότι δέχεται μόνο το 3% των αιτήσεων, η GigX για γενικά διευθυντικά στελέχη και η Shiny για τεχνολογικούς ρόλους, λειτουργούν ως εγγυητές ποιότητας. Η παγκόσμια αγορά υπολογίζεται ήδη στα 5,7 δισεκατομμύρια δολάρια, με προβλέψεις που τη φέρνουν στα 19 δισεκατομμύρια μέχρι το 2033. Ρυθμός ανάπτυξης 14% ετησίως. Δεν πρόκειται για τάση, πρόκειται για δομική αλλαγή.
Η ελληνική περίπτωση
Στην Ελλάδα, το μοντέλο παραμένει ακόμη σχετικά νέο. Ένα από τα πρώτα παραδείγματα εφαρμογής του στον χώρο του marketing είναι αυτό του Θέμη Σαρανταένα, ο οποίος λειτουργεί ως fractional CMO εδώ και 15 χρόνια. Με περισσότερα από 25 χρόνια εμπειρίας στο marketing, έχει συνεργαστεί με επιχειρήσεις διαφορετικών κλάδων, αναλαμβάνοντας τον ρόλο του στρατηγικού επικεφαλής χωρίς να αποτελεί μόνιμο στέλεχος. Η ιδιαιτερότητά του είναι στο πεδίο καθώς παραμένει ενεργός digital creator με ισχυρή παρουσία στα social media κάτι που του επιτρέπει να κατανοεί σε βάθος τόσο τον ψηφιακό κόσμο όσο και τη λειτουργία της αγοράς offline.
«Ένας fractional CMO δεν μπορεί να λειτουργήσει μόνο ως θεωρητικός στρατηγός», λέει ο ίδιος. «Πρέπει να κατανοεί ταυτόχρονα την επιχειρηματική πραγματικότητα, τα δεδομένα της αγοράς και τον τρόπο που λειτουργούν σήμερα τα ψηφιακά κανάλια. Πρέπει να είναι και doer και όχι μόνο strategist». Ο Θέμης Σαρανταένας εφαρμόζει το μοντέλο σε διαφορετικά επίπεδα εμπλοκής ανάλογα με την ανάγκη. Σε ορισμένες περιπτώσεις αναλαμβάνει τον σχεδιασμό της συνολικής στρατηγικής marketing και τα βασικά πλάνα ανάπτυξης. Σε άλλες, πέρα από τη στρατηγική, καθοδηγεί και επιβλέπει την εσωτερική ομάδα marketing, λειτουργώντας ουσιαστικά ως senior επικεφαλής, χωρίς τη μόνιμη σύμβαση. Ξεκαθαρίζει, ωστόσο, ότι πρόκειται για ρόλο που δεν ταιριάζει σε όλους: «Για να μπορέσεις να λειτουργήσεις ως fractional CMO πρέπει πρώτα να έχεις διανύσει μια μεγάλη διαδρομή στο marketing.
Οι επιχειρήσεις δεν αγοράζουν χρόνο, αγοράζουν κρίση, εμπειρία και στρατηγική σκέψη.» Στην ελληνική αγορά, το μεγαλύτερο εμπόδιο δεν είναι λειτουργικό αλλά πολιτισμικό. Πολλοί επιχειρηματίες εξακολουθούν να συνδέουν την αξία ενός στελέχους με τη φυσική παρουσία στο γραφείο. «Ο επιχειρηματίας πρέπει να αποδεχθεί ότι η αξία δεν βρίσκεται στο αν ο συνεργάτης βρίσκεται πέντε ημέρες την εβδομάδα στο γραφείο, αλλά στο αν φέρνει εμπειρία, καθοδήγηση και στρατηγική που οδηγεί σε αποτελέσματα.» Παρ’ όλα αυτά, αναφέρει ότι «υπάρχουν ήδη επιχειρήσεις, μερικές μάλιστα από αυτές δεν θα φανταζόταν κανείς ότι θα επέλεγαν ένα τέτοιο μοντέλο, των οποίων οι επιχειρηματίες αποδεικνύονται αρκετά ανοιχτόμυαλοι ώστε να εμπιστευτούν τη στρατηγική καθοδήγηση ενός fractional CMO». Το επάγγελμα δεν έχει ακόμη στην Ελλάδα την οικονομική αναγνώριση που συναντά κανείς σε ώριμες αγορές όπως οι ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο ή η Αυστραλία. Παρ’ όλα αυτά, το πλεονέκτημα παραμένει ισχυρό: επιτρέπει στις επιχειρήσεις να αποκτήσουν πρόσβαση σε εμπειρία δεκαετιών χωρίς το κόστος ενός full-time executive.
Οι παγίδες που κρύβει το μοντέλο
Υπάρχουν, βέβαια, και παγίδες. Η νομική κατηγοριοποίηση απαιτεί προσοχή: αν στην πράξη η σχέση μοιάζει με εξαρτημένη εργασία, σταθερό ωράριο, εξοπλισμός της εταιρείας, αποκλειστική απασχόληση, οι αρχές σε πολλές χώρες θα τη χαρακτηρίσουν ως τέτοια. Η πνευματική ιδιοκτησία είναι ένα άλλο ευαίσθητο σημείο: ένας fractional τεχνικός διευθυντής που δουλεύει με τρεις εταιρείες ταυτόχρονα χρειάζεται πολύ σαφείς συμβατικές ρήτρες για το ποιος κατέχει τι.
Αλλά το μεγαλύτερο ρίσκο δεν είναι νομικό. Είναι ψυχολογικό. Αν η εταιρεία αντιμετωπίζει τον fractional ηγέτη ως εξωτερικό συνεργάτη που «περνά» για λίγο, χάνει το βασικό πλεονέκτημα της συνεργασίας. Τα καλύτερα αποτελέσματα εμφανίζονται όταν το στέλεχος αισθάνεται αληθινή ιδιοκτησία, όταν το διοικητικό συμβούλιο το αντιμετωπίζει ως ισότιμο μέλος της ηγετικής ομάδας που τυχαία δεν είναι εκεί τις Παρασκευές.
Η ηγεσία μετριέται αλλιώς πλέον
Στο βάθος, αυτό που αλλάζει δεν είναι μόνο το μοντέλο απασχόλησης. Είναι η ίδια η ιδέα της ηγεσίας. Για δεκαετίες, η εξουσία σε μια εταιρεία μετριόταν με τον αριθμό των υπαλλήλων που ανέφεραν σε έναν διευθυντή και το μέγεθος του γραφείου του. Αυτό που έρχεται τώρα μετράει αλλιώς: ταχύτητα κρίσης, ποιότητα αποφάσεων, ικανότητα να εντοπίσει κανείς τα τυφλά σημεία που η εγγύτητα κάνει αόρατα. Ο διευθυντής που έρχεται δύο μέρες την εβδομάδα βλέπει πράγματα που ο καθημερινός δεν προλαβαίνει να δει.
Φωτογραφίες: Getty Images / Ideal Image