Η πανδημία δείχνει ότι θα επισπεύσει δραματικά μια σειρά από μεγάλες αλλαγές, που ήδη είχαν αρχίσει να αναδύονται στον κλάδο της εφοδιαστικής αλυσίδας, τόσο παγκοσμίως, όσο και στην Ελλάδα.
Θα μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι η πανδημία σηματοδοτεί το «τέλος εποχής» για τις γραμμικές και, ενδεχομένως, δύσκαμπτες, εφοδιαστικές αλυσίδες του «σήμερα», όπου η εκάστοτε εταιρεία συγκεντρώνει όλες τις διαδικασίες και τα συστήματα. Αργά ή γρήγορα, αυτές θα δώσουν τη θέση τους στις εφοδιαστικές αλυσίδες του «αύριο», δηλαδή σε ευέλικτα διασυνδεμένα οικοσυστήματα που εμπλέκουν πολλούς παίκτες και αναδεικνύουν νέες σχέσεις μεταξύ των μέχρι πρότινος ανταγωνιστών, καθιστώντας τους, ταυτόχρονα, και συνεργάτες στη λογική του “co-optition”, ενώ θα ευνοούν και τη συνδημιουργία νέων προϊόντων – αυτό που ονομάζουμε “co-creation”. Ο brand owner καθίσταται πλέον το επίκεντρο της διαδικασίας δημιουργίας αξίας και θα μπορεί με λογική Direct to Consumer, να συνδέεται απευθείας με τους καταναλωτές, μέσω πλατφορμών ηλεκτρονικού εμπορίου, ενώ το στοιχείο της αποκέντρωσης σε τρίτα μέρη – λόγου χάρη, σε εταιρείες πληροφορικής και εταιρείες συμβουλευτικών υπηρεσιών – κρίσιμων λειτουργιών και διαδικασιών εφοδιαστικής αλυσίδας (π.χ. SC planning και Supplier Management) θα είναι ισχυρό, με end-to-end visibility και μεταφορά δεδομένων και πληροφοριών σε πραγματικό χρόνο για όλους τους δρώντες.
Διανύουμε μια εποχή που οι αναταραχές, όπως αυτή της πανδημίας του COVID-19, δεν αποκλείεται να είναι η νέα κανονικότητα. Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, καλούνται να επανεξετάσουν και να αναπροσαρμόσουν άμεσα τη στρατηγική τους, για να αυξήσουν την ανθεκτικότητά τους στις κρίσεις. Θα πρέπει, με λογική “demand sensing”, να διαισθανθούνε – και όχι απλά να προβλέψουν – την πορεία της αγοράς, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στο πώς αλλάζει η ζήτηση από την πλευρά του τελικού καταναλωτή.
Η πανδημία ανέδειξε χρόνια και κρίσιμα προβλήματα, δίνοντας μία εξαιρετική αφορμή στις επιχειρήσεις να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν τις αλλαγές που είναι απαραίτητες για να ενισχύσουν τα επίπεδα ετοιμότητάς τους και την ανθεκτικότητά τους. Η παγκόσμια εμπειρία της EY δείχνει ότι, για να το πετύχουν αυτό, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επικεντρωθούν στις ακόλουθες πέντε προτεραιότητες:
1. Αξιολόγηση και στρατηγική. Ενδελεχής αξιολόγηση των κινδύνων σε όλο το εύρος της εφοδιαστικής αλυσίδας και της αλυσίδας αξίας με τη διενέργεια stress tests, ούτως ώστε να αποκωδικοποιηθούν οι απαραίτητες ενέργειες για την αποτροπή τους, περιλαμβάνοντας και σενάρια πανδημίας, καθώς και άλλα σενάρια που μέχρι σήμερα έμοιαζαν ακραία.
2. Δυνατότητες. Επένδυση σε κρίσιμες δυνατότητες της εφοδιαστικής αλυσίδας, με προτεραιότητα την πλήρη ορατότητά της, την ανάπτυξη εναλλακτικών επιχειρηματικών λειτουργικών μοντέλων εν είδη ευέλικτου οικοσυστήματος, την εξασφάλιση εναλλακτικών στρατηγικών εφοδιασμού από προμηθευτές, την ανάπτυξη ευελιξίας των δικτύων πρωτογενούς μεταφοράς και δευτερογενούς διανομής, την εφαρμογή ψηφιακών ικανοτήτων στις παραγωγικές και αποθηκευτικές εγκαταστάσεις συνδυασμένες με ισχυρά προγράμματα λειτουργικής αριστείας και, τέλος, την ανάπτυξη συνεργειών.
3. Πληροφόρηση. Ανάπτυξη και εφαρμογή διαδικασιών παρακολούθησης των κινδύνων και υιοθέτηση εργαλείων αναφορών, καθώς και ενός συστήματος έγκαιρης προειδοποίησης, που θα επιτρέψει την άμεση αντίδραση σε αναταράξεις. Διεξαγωγή εκτιμήσεων κινδύνου για νέα προϊόντα και προσεκτική παρακολούθηση της ζήτησης και προσφοράς. Διενέργεια συνεχών εκτιμήσεων των κινδύνων και των διαδικασιών ελέγχου, συμπεριλαμβανομένων αξιολογήσεων κινδύνου των συστημάτων και των εγκαταστάσεων, καθώς και αξιολογήσεων κυβερνοασφάλειας.
4. Επιχειρησιακές διαδικασίες. Έγκαιρη κατάρτιση «Σχεδίου Β» για αποσταθεροποιητικά γεγονότα, το οποίο θα καλύπτει τις επιχειρησιακές λειτουργίες και τις αντιδράσεις της επιχείρησης απέναντι σε τέτοιου είδους συμβάντα. Αυτό προϋποθέτει σαφή εκχώρηση αρμοδιοτήτων και μία σαφή διαδικασία λήψης αποφάσεων, καθώς και την εφαρμογή των εξωτερικών και εσωτερικών πρωτοκόλλων επικοινωνίας. Ενδεικτικό της έλλειψης σχεδίων διαχείρισης κρίσεων και σχεδίων επιχειρησιακής συνέχειας στην Ελλάδα, είναι το εύρημα πρόσφατης δημοσκόπησης που έγινε στο πλαίσιο webcast της EY Ελλάδος, όπου το 51% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι, είτε δεν έχει κάποιο καταγεγραμμένο σχέδιο επιχειρησιακής συνέχειας, είτε δεν το έχει δοκιμάσει.
5. Διαχείριση μεγάλων κρίσεων. Εφαρμογή πλαισίου διαχείρισης κρίσεων για γεγονότα σημαντικού μεγέθους, για τα οποία οι προκαθορισμένες στρατηγικές αντιμετώπισης δεν θα είναι επαρκείς. Το πλαίσιο αυτό θα πρέπει να συνοδεύεται από διαδικασίες διακυβέρνησης, ένα επιθυμητό επιχειρησιακό μοντέλο, καθώς και τυποποιημένους τρόπους εργασίας.
Εν κατακλείδι, η πανδημία του COVID-19 αποτελεί μία υπενθύμιση προς τις επιχειρήσεις ότι ο κίνδυνος ενός αναπάντεχου αποσταθεροποιητικού συμβάντος είναι διαρκής και ότι ο προληπτικός σχεδιασμός είναι κλειδί για τη συνέχιση των δραστηριοτήτων τους. Ο ουσιαστικός μετασχηματισμός και η θωράκιση της εφοδιαστικής αλυσίδας και της αλυσίδας αξίας αποτελούν ένα ουσιαστικό βήμα προς αυτήν την κατεύθυνση, μιας και παρουσιάζεται πιο επίκαιρη από ποτέ η προτροπή του Τσώρτσιλ, “never waste a good crisis”.
*Ο Θάνος Μαύρος είναι Εταίρος στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY Ελλάδος και Επικεφαλής του Τμήματος Εφοδιαστικής Αλυσίδας και Διεπιχειρησιακών Λειτουργιών EY Ελλάδος και EY Κεντρικής, Ανατολικής, Νοτιοανατολικής Ευρώπης και Κεντρικής Ασίας (CESA).