To 1962, μόλις έναν χρόνο μετά τη σύνδεση της Ελλάδας με την τότε ΕΟΚ, η Unilever γινόταν από τους πρώτους πολυεθνικούς ομίλους που αποφάσιζαν να επενδύσουν στην ελληνική αγορά μπαίνοντας τότε στο μετοχολόγιο της Ελαΐς Α.Ε., της πιο σημαντικής ελληνικής μονάδας τυποποίησης ελαιολάδου.

Εκείνη η αρχική επένδυση μπορεί να έφτανε μόλις στο 20% του μετοχικού κεφαλαίου της ιστορικής ελαιουργικής βιομηχανίας, ωστόσο αποτέλεσε την απαρχή μιας πολυεπίπεδης παρουσίας της πολυεθνικής στη χώρα μας με παραγωγή, διανομή και εν τέλει κυριαρχία στον ευρύτερο χώρο των καταναλωτικών ειδών. Στα 60 χρόνια που ακολούθησαν οι εξελίξεις ήταν πολυκύμαντες.

Ιδίως κατά την περασμένη δεκαετία, όπου τις αναταράξεις της ελληνικής κρίσης διαδέχθηκαν ο μεγάλος μετασχηματισμός του ίδιου του ομίλου Unilever εγκαταλείποντας παραδοσιακές δραστηριότητες, όπως η μαργαρίνη, και η στροφή σε νέους τομείς που υπόσχονταν ευκαιρίες μεγάλης ανάπτυξης πατώντας στον σύγχρονο τρόπο ζωής, διατροφής, ευεξίας κ.ο.κ.

Στο πλαίσιο αυτό, ξεδιπλώθηκε και στην Ελλάδα ένα πλάνο αναδιάρθρωσης με βάση το οποίο η πολυεθνική πούλησε τις δραστηριότητες που δεν θεωρούνταν πια δομικές με βάση τη νέα στρατηγική. Το ελαιόλαδο και η μαργαρίνη της Ελαΐς αποσχίστηκαν και πουλήθηκαν στην Upfield της KKR (όχι όμως και το σήμα Ελαΐς που συνεχίζει να συνοδεύει το όνομα της ελληνικής θυγατρικής), ενώ μόλις προ έτους πουλήθηκαν τα σήματα Pummaro και Pelargos της Μινέρβα, μαζί με το εργοστάσιο επεξεργασίας ντομάτας στη Γαστούνη.

Το cluster της Ελλάδας

Και ενώ όλα έδειχναν προς συρρίκνωση των δυνάμεων εκ μέρους της πολυεθνικής στη χώρα μας, τελικά η αναδιάταξη μάλλον αποτέλεσε το σήμα μιας γενικότερης αντεπίθεσης που εργαλειοποιώντας την επέκταση του εργοστασίου της ελληνικής θυγατρικής στον Αγιο Ιωάννη Ρέντη πλέον ξεπερνά τα ελληνικά σύνορα. Και έτσι, όπως εξηγεί στο «business stories» ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Ελαΐς Unilever Hellas Αντριου Κένεντι, η Ελλάδα έχει καταστεί πλέον κέντρο διοίκησης του σκέλους της Νοτιοανατολικής Ευρώπης (Ελλάδα, Κύπρος, Αλβανία, Κόσοβο, Βόρεια Μακεδονία) και το εργοστάσιο, που ενισχύεται με νέες επενδύσεις, αποκτά ολοένα περισσότερο εξωστρεφή χαρακτήρα καλύπτοντας την παραγωγή συγκεκριμένων προϊόντων για άλλες χώρες.

Παράλληλα, ο ίδιος, δυόμισι χρόνια στο τιμόνι της ελληνικής θυγατρικής, έχει αναλάβει επικεφαλής και του σκέλους της Νοτιοκεντρικής Ευρώπης, που σημαίνει ότι είναι υπεύθυνος για κάθε δραστηριότητα της πολυεθνικής σε Ρουμανία, Βουλγαρία, Μολδαβία και Σερβία, ενώ είναι αρμόδιος και για τη μεγάλη κατηγορία της προσωπικής φροντίδας για το σύνολο της Ανατολικής Ευρώπης, από τις χώρες της Βαλτικής έως την Κύπρο. Και για όλα αυτά συνεπικουρείται από μια διευρυμένη ομάδα στην οποία σχεδόν το μισό στελεχιακό δυναμικό είναι Ελληνες!

«Εως το 2018 η Ελλάδα ήταν υπεύθυνη μόνο για την αγορά της Κύπρου. Τότε, στο πλαίσιο και του γενικότερου μετασχηματισμού του ομίλου, ελήφθη η απόφαση να αναβαθμιστεί μέσω της δημιουργίας ενός cluster για τη Νοτιοανατολική Ευρώπη με βάση την Αθήνα. Παράλληλα, άλλαξε και η δομή όπου αναφερόταν η ελληνική θυγατρική και εντάχθηκε στην Ανατολική Ευρώπη, που πιστεύω ότι είναι μια πολύ καλή εξέλιξη. Κι αυτό διότι η Ανατολική Ευρώπη έχει αναπτυξιακή ατζέντα. Γενικά, η αντίληψη που υπήρξε και υπάρχει στον όμιλο ήταν ότι η ελληνική δραστηριότητα ήταν και είναι ισχυρή και ανθεκτική, όπως αποδείχθηκε στα χρόνια της ελληνικής κρίσης.

Υπήρχε παραγωγική δραστηριότητα που ενισχύθηκε με προϊόντα για τη φροντίδα του σπιτιού και με προϊόντα διατροφής. Υπήρχε μια οπτική ότι μπορεί μέσω της Ελλάδας να υπάρξει ανάπτυξη προϊόντων στις γειτονικές χώρες. Κι αυτό κάνουμε. Γι’ αυτό ήρθα στην Ελλάδα, γι’ αυτό δημιουργήθηκε το cluster”, λέει ο Νοτιοαφρικανός Αντριου Κένεντι. Η προηγούμενη θέση ευθύνης του ήταν επικεφαλής για 4,5 χρόνια στις δραστηριότητες του oμίλου στην Κίνα. «Γενικά έχουμε μια καλή δραστηριότητα στην Ελλάδα, τολμώ να πω μία από τις καλύτερες ποιοτικά σε όλη την Ευρώπη. Κι αυτό αναγνωρίζεται μέσα στον όμιλο», ομολογεί ο ίδιος.

Παραγωγή προϊόντων

Στην Ελλάδα η Unilever δραστηριοποιείται σε 26 κατηγορίες προϊόντων με περίπου 1.400 κωδικούς. Στο χαρτοφυλάκιό της διαθέτει πληθώρα προϊόντων στους τομείς των τροφίμων, των παγωτών, της οικιακής και προσωπικής φροντίδας και υγιεινής (Αim, Dove, Ultrex, Knorr, Hellmann’s, Ben & Jerry’s, Skip, Klinex). Μάλιστα κατέχει ηγετική θέση στην πλειονότητα των κατηγοριών στις οποίες δραστηριοποιείται. Απασχολεί 450 εργαζομένους στα κεντρικά γραφεία, στο εργοστάσιο στου Ρέντη και το μεγάλο κέντρο διανομής που δημιούργησε στο Σχηματάρι.

«Το μεγαλύτερο μέρος της παραγωγής μας στο εργοστάσιο του Ρέντη είναι προϊόντα για τη φροντίδα του σπιτιού. Τα brands Skip και Klinex είναι από τα μεγαλύτερα που παράγονται εκεί στο κομμάτι αυτό. Επίσης, διατηρούμε και την παραγωγή στο κομμάτι των τροφίμων υπό το brand, κυρίως, της Hellmann’s. Γενικά είμαστε πολύ χαρούμενοι που διατηρήσαμε αλλά και ενισχύσαμε την παραγωγή στην Ελλάδα παρά την κρίση. Είμαστε από τις ελάχιστες πολυεθνικές που πραγματικά έχουν παραγωγική παρουσία.

Στο πλαίσιο του μετασχηματισμού του ομίλου μάλιστα ενισχύσαμε το εργοστάσιο στου Ρέντη. Φέραμε την παραγωγή κάποιων προϊόντων Skip από την Ιταλία και συνεχίζουμε να επενδύουμε στον εκσυγχρονισμό του αλλά και την επέκτασή του. Για το 2023 έχουμε έναν προϋπολογισμό 4 εκατ. ευρώ σε νέες επενδύσεις εντός του εργοστασίου και περίπου άλλων 2 εκατ. ευρώ για το σύγχρονο κέντρο διανομής μας, εξαιρώντας φυσικά την επένδυση στο branding των προϊόντων μας που θεωρείται εξαιρετικά κρίσιμο». Πέραν της κάλυψης της ελληνικής αγοράς, το εργοστάσιο αναλαμβάνει ολοένα μεγαλύτερο εξωστρεφή ρόλο.

Οπως εξηγεί ο ίδιος: «Ηδη κάποιες ετικέτες των προϊόντων Klinex διοχετεύονται σε σειρά άλλων χωρών και είμαι σίγουρος πως θα συνεχίσουμε να επεκτείνουμε την παραγωγή των συγκεκριμένων προϊόντων ώστε να καλύψουν ακόμη μεγαλύτερο μέρος της Ανατολικής Ευρώπης».

Εκτιμά, δε, ότι η Ελλάδα, σε αντίθεση με το παρελθόν, θα εξελιχθεί ακόμα πιο ανταγωνιστική ως τόπος παραγωγής.

«Η δυναμική στην Ανατολική Ευρώπη συνολικά είναι ανοδική. Τις τελευταίες δεκαετίες υπήρξε μαζική στροφή -όχι μόνο στον κλάδο των καταναλωτικών αγαθών, αλλά συνολικά- στη μεταφορά της παραγωγής από τη Δύση στην Ανατολή. Πολλά εργοστάσια μεταφέρθηκαν στην Πολωνία, στη Ρουμανία, στην Ουγγαρία κ.ο.κ.
Εγιναν μεγάλες επενδύσεις την τελευταία δεκαετία προς αυτή την κατεύθυνση.

Παράλληλα συντελέστηκε ένα σημαντικό outsourcing των υπηρεσιών μας προς χώρες με μεγάλα κίνητρα για επενδύσεις στο κομμάτι του ΙΤ, όπως στη Ρουμανία. Πλέον μιλάμε για χώρες όπου ο δείκτης ανεργίας είναι ιδιαίτερα χαμηλός και οι μισθοί αυξάνονται σημαντικά. Η Ελλάδα, έτσι, γίνεται πιο ανταγωνιστική, κι αυτός είναι ένας από τους βασικούς λόγους που θα συνεχίσουμε να επενδύουμε στη χώρα. Μπορεί σήμερα να μην είμαστε στη φάση, π.χ., να φτιάξουμε ένα νέο εργοστάσιο στις στρατηγικές προτεραιότητες που έχουμε θέσει, η δουλειά μας όμως είναι αφενός να λειτουργήσουμε όσο το δυνατόν πιο αποδοτικά τις υφιστάμενες δομές και να δημιουργήσουμε τις βάσεις ώστε μελλοντικά να γίνουν ακόμη μεγαλύτερες επενδύσεις. Οπότε προς το παρόν είμαστε χαρούμενοι με το εργοστάσιο στου Ρέντη, τον τρόπο με τον οποίο επεκτείνεται, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο πλέον αναπτυσσόμαστε στην Ανατολική Ευρώπη».

Την ίδια ώρα, η Ελαΐς Unilever έχει δημιουργήσει ένα οικοσύστημα εταιρειών – προμηθευτών που αυξάνει σημαντικά το αποτύπωμά της τελικά στην ελληνική οικονομία. «Ενα σημαντικό μέρος του δικτύου μας έχει αναπτύξει σχέσεις με τρίτες εταιρείες. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το παγωτό. Μεγάλες ποσότητες παγωτού όχι μόνο για την ελληνική αγορά αλλά πανευρωπαϊκά φτιάχνεται στην Ελλάδα μέσω της συνεργασίας μας με την ENFI, που ξεκίνησε με την εξαγορά της ΕΒΓΑ πριν από αρκετά χρόνια. Πλέον η ENFI παράγει σαφώς μεγαλύτερους όγκους για τη Unilever Europe παρά για την ελληνική αγορά.

Παρομοίως, η Παπουτσάνης είναι ισχυρή συνεργάτις μας, με την οποία μπορεί να ξεκινήσαμε από την ελληνική αγορά αλλά πλέον η σχέση μας έχει αναβαθμιστεί παράγοντας για εμάς όλη την γκάμα των προϊόντων LUX καθώς και άλλων brands για όλη την Ευρώπη. Επίσης, η Rolco, που παράγει για εμάς προϊόντα για τη φροντίδα του σπιτιού, είναι σημαντική συνεργάτις μας. Ολα αυτά λοιπόν δημιουργούν ένα οικοσύστημα. Σκεφτείτε ότι από τους 1.000 προμηθευτές και συνεργάτες που έχουμε περίπου σήμερα, το 82% αυτών είναι ελληνικές εταιρείες. Οπότε μιλάμε για ένα πολύ μεγάλο αποτύπωμα. Aρα είναι η παραγωγή ο περιφερειακός ρόλος της Ελλάδας, είναι το κέντρο διανομής, είναι το οικοσύστημά μας. Εάν όλα αυτά τα εκμεταλλευτούμε σωστά -και μπορούμε να το κάνουμε-, το αποτύπωμά μας θα μεγαλώνει ακόμα περισσότερο με στόχο να παράγουμε περισσότερο για την Ευρώπη».

Το στρατηγικό σχέδιο

Το στρατηγικό σχέδιο για την ελληνική αγορά, πάντως, ακολουθεί τις γενικές γραμμές που έχει θέσει ο όμιλος μετά τη νέα στρατηγική και την αναδιάρθρωση στην οποία προέβη προ πενταετίας. «Για να συνεχίσεις ως επιχείρηση να είσαι σχετικός με τις τάσεις στην αγορά πρέπει πάντα να αλλάζεις. Ναι, η Unilever είναι υπεραιωνόβια και αυτό συνοδεύει αρκετό συναισθηματισμό όταν είναι να γίνουν μεγάλες αλλαγές, αλλά δεν γίνεται διαφορετικά. Ρίξτε μια ματιά στους μεγάλους χρηματιστηριακούς δείκτες. Παλιές εταιρείες όπως η Unilever πλέον είναι η μειοψηφία.
Το 60% είναι εταιρείες που ιδρύθηκαν την τελευταία 35ετία. Αρα η ανανέωση πάντα χρειάζεται. Και κυρίως στο χαρτοφυλάκιο των προϊόντων. Η Unilever ξεκίνησε από τα σαπούνια και τη μαργαρίνη και τα συνδύασε βασικά λόγω της κοινής χρήσης ελαίου. Μια συνέργεια που έθεσε τις βάσεις για μια πλούσια ιστορία. Σήμερα, έπειτα από περίπου 110 χρόνια, η εξέλιξη του χαρτοφυλακίου μας περιστρέφεται γύρω από κατηγορίες που προσφέρουν μεγαλύτερους ρυθμούς ανάπτυξης κυρίως λόγω της αλλαγής του τρόπου ζωής. Κατηγορίες γύρω από την υγεία, την ευζωία, την υγιεινή διατροφή, την εναλλακτική διατροφή που προσφέρουν τα φυτικά προϊόντα. Αυτές είναι οι κατηγορίες του μέλλοντος στις οποίες θα αναπτυχθεί περαιτέρω η δραστηριότητά μας τα επόμενα χρόνια, γιατί απλά θα ανταποκριθούν στις νέες καταναλωτικές τάσεις, έχοντας μάλιστα και ένα θετικό αντίκτυπο στο περιβάλλον».

Τι σημαίνουν όλα αυτά για τη δραστηριότητα της θυγατρικής στην Ελλάδα; «Τα τελευταία χρόνια κάναμε μεγάλες προσαρμογές στο χαρτοφυλάκιό μας προβαίνοντας στην πώληση της δραστηριότητας της μαργαρίνης, του ελαιολάδου, της κατηγορίας της ντομάτας. Ηταν μια σκληρή απόφαση, ιδίως λόγω της ιστορίας μας. Ωστόσο, ήταν κατηγορίες που παγκοσμίως θεωρούσαμε ότι δεν μπορούν να προσφέρουν ικανοποιητική ανάπτυξη. Επομένως, επικεντρωθήκαμε στα προϊόντα φροντίδας σπιτιού, προσωπικής φροντίδας και εναλλακτικής διατροφής. Ετσι, θα μας δείτε να λανσάρουμε brands σε τομείς που πιστεύουμε ότι έχουν προοπτική, όπως κάναμε φέτος με το Vegetarian Butcher, μια ωραία εναλλακτική του κρέατος. Ενα brand που ξεκίνησε από την Ολλανδία και πλέον επεκτείνεται πανευρωπαϊκά για να εξελιχθεί σε παγκόσμιο. Το λανσάραμε φέτος και στην Ελλάδα. Από εκεί και έπειτα με βάση τις νέες κατευθύνσεις επικεντρωνόμαστε σε αυτό που μπορεί να φέρει την επιτυχία στον κλάδο των καταναλωτικών ειδών: εμπειρία του καταναλωτή, καινοτομία, ισχυρές συνεργασίες με τη λιανική, τέλειο πλασάρισμα στην αγορά, χαμηλό κόστος. Αυτές είναι οι βασικές αρχές», σημειώνει ο κ. Κένεντι.

Τον ρωτάμε αν μετά την πώληση του Pummaro η αναδιάρθρωση στην ελληνική θυγατρική ολοκληρώθηκε. «Δεν νομίζω ότι η αναδιάρθρωση της δραστηριότητας της Unilever τελειώνει ποτέ! Θα ήταν ανόητο εκ μέρους μου αν έλεγα κάτι τέτοιο. Κοιτάξτε τις κινήσεις που κάνουμε παγκοσμίως και σαφώς επηρεάζουν και την Ελλάδα. Το καλό βέβαια είναι ότι δαπανούμε πολλά κεφάλαια σε εξαγορές και συγχωνεύσεις. Τα τελευταία τέσσερα χρόνια δαπανήσαμε κάπου 20 δισ. ευρώ διεισδύοντας σε νέες κατηγορίες, όπως τα συμπληρώματα διατροφής και τα φυτικά προϊόντα διατροφής. Οταν είναι σωστές οι συνθήκες στην αγορά, όλα αυτά τα προϊόντα θα τα φέρουμε και στην ελληνική αγορά. Αν με ρωτάτε αν θα πουλήσουμε άλλα πάγια ή προϊόντα στην Ελλάδα στο πλαίσιο του μετασχηματισμού μας, θα σας έλεγα όχι. Τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα δεν επιδιώκουμε κάποια σημαντική αλλαγή στο χαρτοφυλάκιό μας στην Ελλάδα».

«Αντίθετα, θα μπορούσατε να εξαγοράσετε; Βλέπετε κάτι ενδιαφέρον στην Ελλάδα;» τον ρωτάμε. «Γενικά θα σας έλεγα ότι βλέπω πως υπάρχουν στην Ελλάδα κάποιες πολύ καλές επιχειρήσεις που υπό τις κατάλληλες συνθήκες θα είχαν μεγάλο ενδιαφέρον για εμάς. Ωστόσο σε αυτό το στάδιο δεν σχεδιάζουμε κάτι», μας απαντά και συνεχίζει: «Θεωρητικά μιλώντας, εάν εξαγοράζαμε κάποια επιχείρηση στην Ελλάδα, τότε το σκεπτικό μας θα ακολουθούσε τις κατευθύνσεις του ομίλου. Κοινώς, να είναι κάτι εξειδικευμένο που όμως θα αναφέρεται και σε μια μεγαλύτερη αγορά με ενδιαφέρον του ομίλου. Θα μπορούσαμε δηλαδή να την εκμεταλλευτούμε σε πανευρωπαϊκή ή παγκόσμια βάση. Ή εναλλακτικά να λειτουργούσε πετυχημένα σε ένα συγκεκριμένο κανάλι προώθησης. Για παράδειγμα, στην Ελλάδα, κι αυτό το αναφέρω για να δείξω ότι υπάρχουν ικανότητες και προοπτικές, τα φαρμακεία αποτελούν ένα μεγάλο κανάλι διανομής, το μεγαλύτερο στην Ευρώπη και από τα μεγαλύτερα στον κόσμο. Υπάρχουν λοιπόν κάποιες επιχειρήσεις που λειτουργούν πολύ πετυχημένα μέσα από αυτό το κανάλι. Επομένως, ναι, θεωρώ ότι στην Ελλάδα υπάρχουν καλές και έξυπνα τοποθετημένες επιχειρήσεις, αλλά δεν έχουμε κάτι συγκεκριμένο στον σχεδιασμό μας τώρα. Θα δούμε πώς εξελίσσονται τα πράγματα τα επόμενα χρόνια».

Η συζήτησή μας βέβαια δεν μπορεί να μην πάει στο νέο πληθωριστικό περιβάλλον, αλλά και στις επιδόσεις της Unilever μέσω των τριών ελληνικών θυγατρικών της (Ελαΐς Unilever Hellas, Unilever Knorr, Unilever Logistics).

«Από άποψη πωλήσεων είναι μια καλή χρονιά. Θα έλεγα ότι είχαμε μια πολύ καλή τετραετή περίοδο επιδόσεων στην Ελλάδα. Μετά την αναδιάρθρωση γίναμε πιο ανταγωνιστικοί και είχαμε ένα καλό επιχειρηματικό momentum. Φέτος, λοιπόν, συνεχίζεται αυτό, με τη μόνη διαφορά ότι βιώνουμε, όπως όλοι, σημαντική πίεση στα περιθώρια κέρδους. Δυστυχώς, δεν μπορώ να δώσω ακριβή νούμερα για την Ελλάδα λόγω των χρηματιστηριακών περιορισμών, μπορώ όμως να αναφερθώ στα δημοσιευμένα οικονομικά αποτελέσματα εξαμήνου του ομίλου Unilever, όπου φαίνεται ξεκάθαρα η τάση.

Η μεν ανάπτυξη είναι καλή, το δε περιθώριο κέρδους έχει πιεστεί κατά 180 μονάδες βάσης σε παγκόσμιο επίπεδο και κατά 350 μονάδες βάσης στην Ευρώπη! Το τελευταίο νούμερο είναι το μεγαλύτερο που έχω δει ποτέ στην καριέρα μου! Κι αυτό προφανώς συνδέεται με το γεγονός ότι επιλέξαμε να μη μεταφέρουμε στον καταναλωτή όλο το αυξημένο κόστος που είχαμε», λέει ο κ. Κένεντι. «Οπότε η συνθήκη είναι ίδια για την Ελλάδα. Εχουμε την ίδια πίεση που δέχεται ο όμιλος πανευρωπαϊκά. Νομίζω όμως ότι το 2023 θα αρχίσουν να ξαναχτίζονται τα περιθώρια, όταν θα αρχίσει και η αποκλιμάκωση της πίεσης του αυξημένου κόστους».

Οι προκλήσεις

Ο ίδιος δεν κρύβει βέβαια το γεγονός ότι και το 2023 θα είναι έτος μεγάλων προκλήσεων. «Από τη στιγμή που ακόμη δεν έχει κλείσει ο πληθωριστικός κύκλος και απλά συνεχίζεται, η πίεση θα εξακολουθήσει να υπάρχει». Σπεύδει ωστόσο να επισημάνει ότι «για κάθε επιχείρηση με καταναλωτικά προϊόντα ο αντίκτυπος θα είναι διαφορετικός κυρίως με βάση σε ποια κοινωνική ομάδα απευθύνεται. Υπάρχει μια ομάδα καταναλωτών που πραγματικά πιέζεται πολύ, κάτι που το έβλεπε κανείς ήδη προ της αύξησης του πληθωρισμού. Επειτα υπάρχει η μεσαία τάξη, που είναι και το μεγαλύτερο κομμάτι των καταναλωτών, και βέβαια έχεις και τα υψηλά κλιμάκια της αγοράς, που δεν επηρεάζονται και τόσο. Οπότε αυτό σημαίνει ότι υπάρχει ένα σημαντικό εύρος στο πώς επηρεάζεται ο κόσμος από αυτή την κατάσταση και πώς αντιδρούν. Εμείς πουλάμε προϊόντα καθημερινής χρήσης.

Οι περισσότεροι καταναλωτές τα χρειάζονται στα νοικοκυριά τους, οπότε είναι και από τα τελευταία όπου θα παρατηρηθούν αλλαγές στις καταναλωτικές συμπεριφορές. Αυτό δεν έχει φανεί. Και για το 2023 στην Ελλάδα, που θεωρώ ότι θα παραμείνει σε θετικό ρυθμό ανάπτυξης -έστω χαμηλότερο-, ίσως, π.χ., υπάρξει μια αλλαγή συμπεριφοράς στην κατεύθυνση του “τρώω περισσότερο στο σπίτι” αντί του “τρώω έξω”. Οπότε για μια επιχείρηση που ειδικεύεται στο πρώτο, θα είναι μια καλή περίοδος! Αυτό, όμως, που θέλω να υπογραμμίσω είναι πως και στις δύσκολες εποχές πρέπει να έχεις την ευελιξία και να ανταποκρίνεσαι στις ανάγκες των καταναλωτών. Να συμπεριλαμβάνεις και αυτούς που δεν έχουν τα μέσα, που πιέζονται. Να προσαρμόζεσαι. Να έχεις τη σωστή προώθηση και την κατάλληλη τιμή. Να αναγνωρίζεις ότι δεν μπορώ να υπερβώ την τάδε τιμή, οπότε θα είναι, π.χ., καλύτερο να προσαρμόσω τη συσκευασία ή πρώτα να έχω κάνει καθετί να περιορίσω το λειτουργικό κόστος».

Ο κ. Κένεντι παραδέχεται ότι και η Unilever προχώρησε σε ανατιμήσεις προϊόντων. «Είναι βέβαια μικρότερες του ρυθμού αύξησης του πληθωρισμού. Μεσοσταθμικά παραμένουν σε μονοψήφιο ποσοστό, αν και υπάρχουν συγκεκριμένα προϊόντα που δέχτηκαν διψήφια αύξηση, ειδικά αυτά που βασίζονται σε έλαια τα οποία είχαν τεράστιες αυξήσεις ως πρώτη ύλη. Παράλληλα προχωρήσαμε σε ένα ενεργό πρόγραμμα περικοπής του κόστους για να μειώσουμε το κόστος παραγωγής. Εξετάσαμε εναλλακτικές στα υλικά των συνταγών μας, κυρίως στα έλαια, στα υλικά συσκευασίας, αλλά και στα μεγέθη μας».

Διαβάστε ακόμη: