Θεόδωρος Σκαγιάς (SKAG): Από το μπλε τετράδιο στο νέο στοίχημα της εκτύπωσης και της συσκευασίας

Για δεκαετίες η SKAG ήταν το μπλε τετράδιο. Ενα προϊόν που μεγάλωσε γενιές μαθητών και έγινε συνώνυμο της σχολικής καθημερινότητας.
Σήμερα, 70 χρόνια μετά, η ίδια εταιρεία καλείται να απαντήσει σε ένα πολύ πιο δύσκολο ερώτημα: πώς μετασχηματίζεις ένα brand που χτίστηκε πάνω στο χαρτί σε μια αγορά που αλλάζει με γρήγορους ρυθμούς, υπό την πίεση του Δημογραφικού και της ψηφιοποίησης.

Μετά την πρώτη κίνηση επέκτασης πριν από τρία χρόνια σε νέες κατηγορίες, όπως τα δημιουργικά και εκπαιδευτικά παιχνίδια, η SKAG προχωρά πλέον σε ένα επόμενο βήμα που ξεφεύγει από τα όρια του παραδοσιακού της αντικειμένου, επενδύοντας στην εκτύπωση και τη συσκευασία μέσα από τον νέο πυλώνα δραστηριότητας SKAG Print.

«Το θέμα δεν είναι ότι κλείνουμε 70 χρόνια, αλλά τι κάνουμε από εδώ και πέρα», λέει ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας Θεόδωρος Σκαγιάς. Και η απάντηση ξεκινά από μια παραδοχή: το παραδοσιακό της πεδίο δεν αρκεί πλέον για να στηρίξει την ανάπτυξη. Η συζήτησή μας γίνεται στο εργοστάσιο της εταιρείας, στο Κρυονέρι, με αφορμή τα 70 χρόνια της SKAG αλλά και το φιλόδοξο σχέδιο που έχει θέσει σε εφαρμογή ο κ. Σκαγιάς, η τρίτη γενιά που από πέρυσι έχει αναλάβει τα ηνία της οικογενειακής επιχείρησης.

«Οταν μιλάνε για τρεις γενιές, λένε συνήθως για τα τρία “δ”: ο δημιουργός είναι η πρώτη, ο διατηρητής η δεύτερη και η τρίτη είναι αυτή που το διαλύει», σημειώνει. «Εγώ θέλω οπωσδήποτε να δημιουργήσω πάνω σε αυτό που έχω!». Η πρόκληση είναι βαθιά προσωπική, αλλά και επιχειρηματική, πώς μετατρέπεις μια ισχυρή παρακαταθήκη σε επόμενο βήμα.

«Υπάρχει ένα legacy πάνω σε ό,τι χτίστηκε, στα τετράδια, στα κλασέρ. Αλλά από εκεί και πέρα θεωρώ ότι είναι ευθύνη μου να το παω δέκα βήματα παραπάνω», λέει ο κ. Σκαγιάς και προσθέτει: «Το θέμα είναι να σε ακολουθεί η φήμη για αυτά που έχεις φτιάξει εσύ, όχι για αυτά που βρήκες έτοιμα».

Αυτή η φιλοδοξία, ωστόσο, να πάει τη SKAG «δέκα βήματα παραπάνω» σκοντάφτει σε μια σκληρή πραγματικότητα. Η αγορά πάνω στην οποία χτίστηκε η εταιρεία εδώ και δεκαετίες δεν προσφέρει πλέον τα ίδια περιθώρια ανάπτυξης. Ο κ. Σκαγιάς δεν αφήνει πολλά περιθώρια παρερμηνειών. «Αν δεν κάναμε καμία κίνηση τα τελευταία χρόνια, ο τζίρος θα μειωνόταν περίπου 10% τον χρόνο», παραδέχεται.

Οι λόγοι είναι σε μεγάλο βαθμό δομικοί. Από τη μία, το Δημογραφικό περιορίζει τη βασική δεξαμενή κατανάλωσης. Από την άλλη, η ψηφιοποίηση αλλάζει ριζικά τον τρόπο οργάνωσης της δουλειάς και τη χρήση χαρτιού. Ετσι, οι βασικές κατηγορίες της εταιρείας, από τα σχολικά είδη μέχρι τα προϊόντα οργάνωσης γραφείου, κινούνται πλέον σε ένα περιβάλλον χαμηλής ή και αρνητικής ανάπτυξης. «Δεν μπορείς να κάνεις άλματα με το core business. It is what it is», σημειώνει με χαρακτηριστική ευθύτητα.

Ακόμη και εκεί όπου υπάρχουν επιμέρους θετικές τάσεις, αυτές δεν αρκούν για να αλλάξουν τη συνολική εικόνα. Οπότε, όπως τονίζει, η ανάγκη αλλαγής μοντέλου αποτελεί αναγκαστική συνθήκη για την επόμενη μέρα. Εξάλλου, η πίεση στο παραδοσιακό πεδίο δραστηριότητας της SKAG αποτυπώνεται και στις ισορροπίες της αγοράς.

Χαρακτηριστική είναι η πολυετής δικαστική διαμάχη με την Jumbo του Απόστολου Βακάκη, η οποία ξεκίνησε μετά τη διακοπή της συνεργασίας των δύο πλευρών το 2016 και εξελίχθηκε σε σύγκρουση γύρω από βασικές σειρές προϊόντων της εταιρείας. Σε προηγούμενες αποφάσεις, τα δικαστήρια είχαν αναγνωρίσει στοιχεία αντιγραφής σε συγκεκριμένα προϊόντα, επιδικάζοντας ωστόσο αποζημίωση περιορισμένου ύψους. Πρόσφατα, η υπόθεση έφτασε και στον Αρειο Πάγο, ο οποίος, όπως αναφέρει ο κ. Σκαγιάς, κινήθηκε στην ίδια κατεύθυνση με το Εφετείο, επικυρώνοντας ουσιαστικά το προηγούμενο πλαίσιο.

«Στην πράξη δεν άλλαξε κάτι», σημειώνει, συνοψίζοντας την εξέλιξη της υπόθεσης, για την οποία εξετάζεται πλέον το ενδεχόμενο προσφυγής σε ευρωπαϊκά δικαστήρια.

Πέρα από τη νομική της διάσταση, η συγκεκριμένη αντιπαράθεση αναδεικνύει τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά: έντονος ανταγωνισμός, πίεση στις τιμές και περιορισμένα περιθώρια για τους παραγωγούς.

Η στρατηγική στροφή

Σε αυτό το περιβάλλον η ανάγκη για διαφοροποίηση και αναζήτηση νέων πηγών ανάπτυξης αποκτά πιο επιτακτικό χαρακτήρα. Απέναντι σε αυτές τις πιέσεις, η διοίκηση της SKAG επέλεξε να κινηθεί οργανωμένα, επαναπροσδιορίζοντας το εύρος της δραστηριότητάς της.

Η πρώτη φάση ήρθε πριν από περίπου τρία χρόνια, με τη συγκρότηση τεσσάρων βασικών πυλώνων που αποτύπωναν το υφιστάμενο αποτύπωμα της εταιρείας: μάθηση (SKAG Learn), οργάνωση (SKAG Plan), δημιουργία (SKAG Create) και παιχνίδι (SKAG Play).
Οπως εξηγεί ο κ. Σκαγιάς, καθένας από αυτούς τους πυλώνες σήμερα κινείται με διαφορετική δυναμική. Ο τομέας της μάθησης, που περιλαμβάνει τα τετράδια και τα βασικά χαρτοσχολικά καταγράφει οριακή πτώση, ενώ στην οργάνωση γραφείου τα κλασέρ και τα συναφή προϊόντα δέχονται μεγαλύτερη πίεση λόγω της ψηφιοποίησης.

Η κατηγορία της δημιουργίας εμφανίζει πιο σταθερή πορεία, ενώ στον πυλώνα του παιχνιδιού καταγράφεται η μεγαλύτερη ανάπτυξη. «Τα παιχνίδια πριν από τρία χρόνια ήταν κάτω από το 10% του τζίρου. Σήμερα έχουν φτάσει περίπου στο 20% και τρέχουν με ρυθμούς 20%-25%», σημειώνει.
Παρά τις επιμέρους διαφοροποιήσεις, η συνολική εικόνα, σύμφωνα με τον ίδιο, παραμένει πιεσμένη. «Αν δεν κάναμε καμία κίνηση, το core business θα υποχωρούσε κάθε χρόνο. Επρεπε να βρούμε κάτι καινούριο», λέει.

Το μεγάλο στοίχημα

Η απάντηση ήρθε με την προσθήκη ενός πέμπτου πυλώνα, ο οποίος αλλάζει τη βάση λειτουργίας της εταιρείας. Ο νέος πυλώνας, το SKAG Print, εισάγει τη δραστηριότητα της εκτύπωσης και της συσκευασίας, ανοίγοντας την εταιρεία σε αγορές που μέχρι πρότινος βρίσκονταν εκτός του παραδοσιακού της αντικειμένου.

Παράλληλα, σηματοδοτεί μια πιο συνολική στροφή στην πορεία της εταιρείας, μεταφέροντας το βάρος από τη μαζική παραγωγή σε ένα μοντέλο ευέλικτης, προσωποποιημένης παραγωγής.
«Είναι ένα unit που λειτουργούμε σαν startup μέσα σε εταιρεία 70 χρόνων!», λέει ο κ. Σκαγιάς περιγράφοντας τη φάση στην οποία βρίσκεται σήμερα η SKAG.

Η δραστηριότητα επικεντρώνεται στην ψηφιακή εκτύπωση, το φινίρισμα και την παραγωγή συσκευασιών και ειδικών εφαρμογών, καλύπτοντας ανάγκες που εκτείνονται από εταιρικές εκδόσεις μέχρι εφαρμογές για τη φιλοξενία και την εστίαση. Ο τελευταίος αποτελεί και έναν από τους βασικούς στόχους της εταιρείας. «Το HORECA έχει μεγάλο ενδιαφέρον γιατί έχεις πολλές μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που θέλουν να διαφοροποιηθούν», σημειώνει.

Η βασική διαφοροποίηση βρίσκεται στο ίδιο το μοντέλο παραγωγής. «Δεν πάω να πάρω δουλειά από αυτόν που κάνει ένα εκατομμύριο κουτιά. Θέλω μικρομεσαία τιράζ, high value», εξηγεί.

Ενα από τα χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι οι συνεργασίες στον χώρο της εστίασης. Πρόσφατα η SKAG ανέλαβε την εκτύπωση των χάρτινων περιτυλιγμάτων για τα πλαστικά «σκαφάκια» γευμάτων γνωστής εταιρείας υγιεινής διατροφής.

Το εύρος των εφαρμογών είναι μεγάλο και επιτρέπει στην εταιρεία να απευθυνθεί σε ένα μεγάλο φάσμα πελατών από οργανωμένες επιχειρήσεις μέχρι μικρές ή και οικιακές δραστηριότητες που αναζητούν εξατομικευμένες λύσεις σε κουτιά και άλλες μορφές συσκευασίας. «Ερχονται δουλειές που δεν υπήρχαν καν στο μυαλό μας πριν από λίγα χρόνια», παραδέχεται.

Αυτό το μοντέλο δεν αλλάζει μόνο το τι παράγει η εταιρεία, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο δημιουργεί αξία. «Αλλο να δουλεύεις με μεγάλες, επαναλαμβανόμενες παραγωγές και άλλο να πρέπει να διαχειρίζεσαι πολλές διαφορετικές δουλειές, με διαφορετικές απαιτήσεις κάθε φορά», σημειώνει.

Από τον όγκο στην αξία

Πίσω από τη στροφή προς το SKAG Print βρίσκεται μια διαφορετική οικονομική λογική που απομακρύνεται από το παραδοσιακό μοντέλο των μεγάλων όγκων παραγωγής. «Πάμε από τον όγκο στα margins», σημειώνει ο κ. Σκαγιάς, συνοψίζοντας τη φιλοσοφία της νέας κατεύθυνσης.

Στο νέο περιβάλλον, το βάρος μετατοπίζεται σε δουλειές μικρότερης κλίμακας, αλλά υψηλότερης αξίας. Αυτό επιτρέπει στη SKAG να απομακρυνθεί από τον έντονο ανταγωνισμό τιμών που χαρακτηρίζει τα παραδοσιακά προϊόντα. «Δεν μπορούμε να ανταγωνιστούμε μόνο στο κόστος. Πρέπει να δώσουμε κάτι διαφορετικό», λέει.

Η μετάβαση αυτή, ωστόσο, συνοδεύεται από αυξημένες απαιτήσεις και ρίσκο. Απαιτεί επενδύσεις σε εξοπλισμό και τεχνογνωσία, ενώ αλλάζει και τη δομή των εσόδων της εταιρείας.

Σήμερα, ο κύκλος εργασιών της εταιρείας κινείται στην περιοχή των 8,3 εκατ. ευρώ, με τη διοίκηση να θέτει ως στόχο την προσέγγιση των 14 εκατ. ευρώ ως το 2030. Σύμφωνα με τον κ. Σκαγιά, περίπου το ήμισυ του μελλοντικού τζίρου εκτιμάται ότι θα προέρχεται από τις νέες δραστηριότητες, με αιχμή το SKAG Print. «Στόχος είναι να φτάσουμε περίπου τα 7 εκατ. από τα νέα προϊόντα», σημειώνει περιγράφοντας τη βαρύτητα που αποκτά ο νέος πυλώνας στη συνολική στρατηγική.

Σημειωτέον ότι στο υφιστάμενο μοντέλο, η εταιρεία διατηρεί και εξαγωγική δραστηριότητα, η οποία αντιστοιχεί περίπου στο 10% του κύκλου εργασιών, με παρουσία σε αγορές όπως η Κύπρος και χώρες της ευρύτερης περιοχής, μεταξύ των οποίων και η Αίγυπτος.

Επενδύσεις και εξαγορές

Σε επίπεδο επενδύσεων, η εταιρεία έχει τοποθετήσει 3,5 εκατ. ευρώ την τελευταία τριετία, με το 2024 να κλείνει με επενδύσεις ύψους περίπου 1,2 εκατ. ευρώ και την τρέχουσα χρήση να κινείται κοντά στο 1 εκατ. ευρώ. Η έμφαση δίνεται κυρίως στον εξοπλισμό, με τη διοίκηση να χαρακτηρίζει τις βασικές επενδύσεις «τα βαριά πυροβολικά», ενώ το επόμενο βήμα αφορά την προσθήκη συμπληρωματικού εξοπλισμού μικρότερης κλίμακας. Σε αυτή τη φάση, η διοίκηση εκτιμά ότι θα απαιτηθούν επιπλέον επενδύσεις της τάξης των 2 εκατ. ευρώ έως το 2030, κυρίως για την περαιτέρω ενίσχυση του μηχανολογικού εξοπλισμού.

Παράλληλα, στο τραπέζι βρίσκεται και το ενδεχόμενο εξαγοράς, ως μέσο επιτάχυνσης της μετάβασης. «Κοιτάμε και την πιθανότητα μιας εξαγοράς που θα μπορούσε να μας δώσει τεχνογνωσία και πελατολόγιο», αναφέρει.
Η λογική πίσω από μια τέτοια κίνηση συνδέεται με την ανάγκη να τρέξει πιο γρήγορα το νέο μοντέλο, αποκτώντας άμεσα πρόσβαση σε αγορές και δυνατότητες που διαφορετικά θα απαιτούσαν περισσότερο χρόνο για να αναπτυχθούν οργανικά.

Η εσωτερική μάχη

Ο μετασχηματισμός της SKAG δεν αφορά μόνο νέα προϊόντα και επενδύσεις, αλλά και μια βαθύτερη αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η ίδια η εταιρεία.

Για τον κ. Σκαγιά, η πρόκληση αυτή έχει και μια επιπλέον διάσταση που συνδέεται με τον χαρακτήρα της επιχείρησης ως οικογενειακής. Ως εγγονός του ιδρυτή και μέλος της τρίτης γενιάς, καλείται να διαχειριστεί όχι μόνο τη μετάβαση σε ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο, αλλά και τις ισορροπίες που συνοδεύουν μια εταιρεία με μακρά ιστορία. «Σε μια οικογενειακή επιχείρηση μαθαίνεις από νωρίς ότι χρειάζεται διπλωματία», σημειώνει περιγράφοντας ένα από τα βασικά μαθήματα που έχει πάρει μέσα από τη διαδρομή του. Οπως εξηγεί, η αλλαγή δεν είναι ποτέ μια γραμμική διαδικασία. Απαιτεί συνεννόηση, προσαρμογή και τη δυνατότητα να συνδυάζονται διαφορετικές οπτικές, χωρίς να χάνεται η κατεύθυνση.

Στο ίδιο πλαίσιο, εντάσσεται και η προσπάθεια μετασχηματισμού της εταιρείας. «Δεν γίνεται να τα αλλάξεις όλα από τη μια μέρα στην άλλη», αναφέρει. Η μετάβαση από ένα μοντέλο μαζικής παραγωγής σε ένα πιο ευέλικτο, προσωποποιημένο σύστημα φέρνει διαφορετικές απαιτήσεις σε όλα τα επίπεδα, από τις διαδικασίες μέχρι την καθημερινότητα των ανθρώπων. Σε αυτή τη φάση, το ζητούμενο για τη SKAG είναι η σταδιακή μετάβαση σε ένα νέο μοντέλο που θα μπορέσει να σταθεί στον χρόνο, σε μια αγορά που αλλάζει πιο γρήγορα απ’ ό,τι στο παρελθόν.

Διαβάστε ακόμη

Η σταθερότητα ως στρατηγική: Δημοσκοπική κυριαρχία και συνταγματική οικονομία επαναχαράσσουν το πολιτικό παιχνίδι

Τrionda: Η πιο έξυπνη μπάλα στην ιστορία του Μουντιάλ

CrediaBank: Δύναμη πυρός στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις

Για όλες τις υπόλοιπες ειδήσεις της επικαιρότητας μπορείτε να επισκεφτείτε το Πρώτο Θέμα