Όταν η απόδοση ενός οργανισμού μειώνεται, πολλά διευθυντικά στελέχη αναζητούν κάποιον στον οποίο μπορούν να αποδώσουν την ευθύνη. Οι εργαζόμενοι κατηγορούνται για έλλειψη κινήτρων, ενώ οι ομάδες για συγκρούσεις, καθυστερήσεις, αδυναμία τήρησης των προθεσμιών ή έλλειψη διάθεσης για συνεργασία.
Συχνά, όμως, οι διαπιστώσεις αυτές προέρχονται από τους ίδιους τους διευθυντές που παραπονιούνται για τους εργαζομένους τους, χωρίς να αναλογίζονται τον ρόλο που μπορεί να έχουν οι συνθήκες που οι ίδιοι έχουν δημιουργήσει, σύμφωνα με το Fast Company.
Αναμφίβολα, οι εργαζόμενοι πρέπει να αναλαμβάνουν την ευθύνη για την απόδοσή τους. Ωστόσο, όταν εργαζόμενοι που μέχρι πρότινος ήταν ικανοί, δημιουργικοί και αξιόπιστοι αρχίζουν να παρουσιάζουν μειωμένη απόδοση, οι ηγέτες δεν θα πρέπει να καταλήγουν εύκολα στο συμπέρασμα ότι απλώς έπαψαν ξαφνικά να ενδιαφέρονται.
Ο ρόλος της διοίκησης στην απόδοση των εργαζομένων
Σε ορισμένες περιπτώσεις, η χαμηλή απόδοση μπορεί να οφείλεται στη φύση ή στις απαιτήσεις της ίδιας της εργασίας. Ωστόσο, σημαντικό ρόλο διαδραματίζει και ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι καθοδηγούνται και υποστηρίζονται μέσα στον οργανισμό.
Σύμφωνα με πρόσφατα στοιχεία της Gallup, μόλις το 31% των εργαζομένων στις ΗΠΑ και το 20% των εργαζομένων παγκοσμίως δήλωσαν ότι ήταν αφοσιωμένοι στην εργασία τους το 2025. Ακόμη πιο σημαντικό είναι ότι, σύμφωνα με τη Gallup, οι διευθυντές ευθύνονται για τουλάχιστον το 70% των διαφορών στο επίπεδο αφοσίωσης που παρατηρείται μεταξύ των ομάδων. Με άλλα λόγια, ο τρόπος με τον οποίο διοικούνται και καθοδηγούνται οι εργαζόμενοι επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την καθημερινή τους εμπειρία στην εργασία.
Η προσεκτική εξέταση της διοικητικής κουλτούρας ενός οργανισμού μπορεί να αναδείξει ότι η χαμηλή απόδοση δεν αποτελεί πάντα ένδειξη έλλειψης προσπάθειας ή ενδιαφέροντος από την πλευρά των εργαζομένων, αλλά μπορεί να αποτελεί φυσική ανθρώπινη αντίδραση στον τρόπο με τον οποίο διοικούνται και καθοδηγούνται.
Παρακάτω παρουσιάζονται 5 πρακτικές στη διοίκηση, οι οποίες μπορούν να μειώσουν την ενέργεια και το κίνητρο των εργαζομένων, να κλονίσουν την εμπιστοσύνη τους και, τελικά, να οδηγήσουν ακόμη και ικανούς εργαζομένους στην αποχώρηση.
1. Οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται ως πόροι και όχι ως άνθρωποι
Σε ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται συχνά ως αριθμοί, ως κόστος ή ως πόροι που πρέπει απλώς να αξιοποιηθούν. Η προσοχή επικεντρώνεται στον φόρτο εργασίας και στην παραγωγικότητά τους, ενώ δεν δίνεται η ίδια σημασία στις ανάγκες και την ευημερία τους. Έτσι, μεγαλύτερη σημασία αποκτά η απόδοσή τους, παρά οι ίδιοι οι άνθρωποι που βρίσκονται πίσω από αυτήν.
Αυτό δεν σημαίνει ότι οι διευθυντές πρέπει να αναλάβουν τον ρόλο του ψυχολόγου ή να παραμερίσουν τις ευθύνες τους. Σημαίνει, όμως, ότι χρειάζεται να αναγνωρίζουν πότε ένας εργαζόμενος δυσκολεύεται να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της δουλειάς, να κατανοούν τι προκαλεί περιττή πίεση και να απομακρύνουν τα εμπόδια που δυσκολεύουν την αποτελεσματική εργασία.
Η Gallup περιλαμβάνει πλέον τον σεβασμό και το ενδιαφέρον της εταιρείας για την ευημερία των εργαζομένων στις ανάγκες που αξιολογεί. Ωστόσο, τον Μάιο του 2026, μόλις το 40% των εργαζομένων στις ΗΠΑ δήλωσαν ότι υπήρχε κάποιος στον χώρο εργασίας τους που ενδιαφερόταν πραγματικά για τους ίδιους και την ευημερία τους.
Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι μπορούν εύκολα να αντικατασταθούν, είναι πιθανό να περιορίσουν την ενέργεια και την προσπάθεια που καταβάλλουν, να διστάζουν να μοιραστούν τις ιδέες τους και να αρχίσουν να αναζητούν άλλες επαγγελματικές ευκαιρίες.
2. Οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να ανταγωνίζονται μεταξύ τους
Ο υγιής ανταγωνισμός μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της απόδοσης. Όταν, όμως, οι συνάδελφοι μετατρέπονται σε αντίπαλοι, το αποτέλεσμα μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικό. Οι εργαζόμενοι μπορεί να αρχίσουν να κρατούν πληροφορίες για τον εαυτό τους, να προστατεύουν αυστηρά τον δικό τους χώρο και, σε ορισμένες περιπτώσεις, να αντιμετωπίζουν την αποτυχία ενός συναδέλφου ως δική τους ευκαιρία για επαγγελματική ανέλιξη.
Το πρόβλημα συχνά ξεκινά από τα συστήματα αξιολόγησης, όταν αυτά επιβραβεύουν κυρίως τα ατομικά αποτελέσματα, ενώ παράλληλα η διοίκηση ζητά από τους εργαζομένους να συνεργάζονται και να λειτουργούν ως ομάδα. Η αντίφαση αυτή δεν περνά απαρατήρητη από τους εργαζομένους. Όταν οι ανταμοιβές συνδέονται με την ατομική επιτυχία, είναι φυσικό να προσαρμόζουν ανάλογα τη συμπεριφορά τους.
Έρευνα της Χάιντι Γκάρντνερ, διακεκριμένης ερευνήτριας στη Νομική Σχολή του Χάρβαρντ, έχει επισημάνει ότι τα συστήματα υποχρεωτικής κατάταξης των εργαζομένων μπορούν να υπονομεύσουν τόσο τη συνεργασία, όσο και το ηθικό. Δημιουργούν ένα περιβάλλον στο οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι πρέπει να ανταγωνίζονται μεταξύ τους για καλύτερη θέση, υψηλότερη αμοιβή ή μεγαλύτερη αναγνώριση.
Αν η συνεργασία αποτελεί πραγματική προτεραιότητα, θα πρέπει να αξιολογείται και να ανταμείβεται ανάλογα. Οι διευθυντές χρειάζεται να αναγνωρίζουν και να επιβραβεύουν την ανταλλαγή γνώσεων και εμπειρίας, τη στήριξη των συναδέλφων και τη συμβολή σε αποτελέσματα που ξεπερνούν την ατομική επίδοση.
3. Η προσοχή επικεντρώνεται κυρίως στα λάθη
Ορισμένοι διευθυντές θεωρούν ότι ο ρόλος τους είναι να εντοπίζουν συνεχώς τι δεν πηγαίνει καλά. Όταν όλα λειτουργούν όπως πρέπει, δεν κάνουν κάποιο σχόλιο. Όταν, όμως, προκύψει ένα πρόβλημα, σπεύδουν να το επισημάνουν και να αναζητήσουν τι πήγε λάθος.
Μια τέτοια προσέγγιση δεν βοηθά τους εργαζομένους να βελτιώνονται. Η εποικοδομητική κριτική είναι απαραίτητη, όμως εξίσου σημαντικό είναι να γνωρίζουν οι εργαζόμενοι ποια στοιχεία της δουλειάς τους είναι επιτυχημένα και ποιες συμπεριφορές αξίζει να συνεχίσουν. Έρευνα που δημοσιεύθηκε στο Journal of Behavioral and Experimental Economics έδειξε ότι η θετική ανατροφοδότηση μπορεί να βελτιώσει την επακόλουθη απόδοση, ενώ η αρνητική ανατροφοδότηση από μόνη της δεν παρουσίασε αντίστοιχη επίδραση.
Αυτό, βέβαια, δεν σημαίνει ότι χρειάζονται υπερβολικοί έπαινοι. Οι εργαζόμενοι μπορούν εύκολα να αντιληφθούν όταν η αναγνώριση δεν είναι ειλικρινής. Η θετική ανατροφοδότηση έχει μεγαλύτερη αξία όταν είναι συγκεκριμένη και συνδέεται άμεσα με τη συμβολή του εργαζομένου: τι έκανε σωστά, γιατί αυτό ήταν σημαντικό και με ποιον τρόπο συνέβαλε στην επιτυχία της ομάδας ή στην καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη.
4. Οι διευθυντές αποδίδουν στον εαυτό τους τα εύσημα για την επιτυχία της ομάδας
Η ομάδα αναπτύσσει μια ιδέα, βρίσκει λύση σε ένα πρόβλημα, ολοκληρώνει την εργασία στην ώρα της και καταφέρνει να ανταποκριθεί στις ανάγκες του πελάτη. Όταν, όμως, έρθει η στιγμή να παρουσιαστεί το αποτέλεσμα στη διοίκηση, ο διευθυντής μπορεί να μιλήσει για την επιτυχία χρησιμοποιώντας κυρίως το «εγώ», παραμερίζοντας τη συμβολή των ανθρώπων που εργάστηκαν για αυτήν.
Τίποτα δεν αποθαρρύνει την πρόσθετη προσπάθεια των εργαζομένων πιο γρήγορα από την αίσθηση ότι η δουλειά τους δεν αναγνωρίζεται.
Οι διευθυντές που διεκδικούν τα εύσημα για τη δουλειά της ομάδας μπορεί να κερδίζουν πρόσκαιρη αναγνώριση, αλλά σταδιακά χάνουν την εμπιστοσύνη των εργαζομένων τους. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται γρήγορα όταν η δουλειά και οι ικανότητές τους χρησιμοποιούνται για την προβολή του διευθυντή. Έτσι, όταν στο μέλλον χρειαστεί να καταβάλουν επιπλέον προσπάθεια, είναι πιθανό να θυμηθούν ποιος τελικά αναγνωρίστηκε για το αποτέλεσμα.
Οι αποτελεσματικοί διευθυντές φροντίζουν να αναδεικνύουν τη συμβολή της ομάδας τους. Αναφέρουν ποιοι εργάστηκαν για κάθε αποτέλεσμα, εξηγούν τη συμβολή τους και διασφαλίζουν ότι η ανώτερη διοίκηση γνωρίζει ποιοι συνέβαλαν ουσιαστικά στην επιτυχία. Η αναγνώριση της προσπάθειας των άλλων δεν μειώνει την αξία ενός ηγέτη. Αντίθετα, δείχνει ότι είναι σε θέση να δημιουργήσει και να καθοδηγήσει μια ομάδα ικανή να παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα.
5. Οι διευθυντές δεν είναι διαθέσιμοι όταν η ομάδα χρειάζεται καθοδήγηση
Ορισμένοι διευθυντές αποφεύγουν να είναι διαθέσιμοι όταν η ομάδα τους χρειάζεται. Κλείνονται στο γραφείο τους, γεμίζουν το πρόγραμμά τους με συναντήσεις και συχνά απουσιάζουν ακριβώς τη στιγμή που οι εργαζόμενοι χρειάζονται μια απόφαση, σαφή κατεύθυνση ή βοήθεια για την επίλυση μιας διαφωνίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτή η αποφυγή μπορεί να οφείλεται σε ανασφάλεια, καθώς η αντιμετώπιση ενός δύσκολου ζητήματος μπορεί να μοιάζει πιο επικίνδυνη από το να το αφήσει κανείς στην άκρη.
Ταυτόχρονα όμως, η ομάδα καλείται να λειτουργήσει χωρίς την απαραίτητη καθοδήγηση. Οι αποφάσεις καθυστερούν, η δυσαρέσκεια αυξάνεται και οι συγκρούσεις μπορεί να πάρουν προσωπική διάσταση, ιδιαίτερα όταν ο άνθρωπος που έχει την ευθύνη να τις αντιμετωπίσει δεν παρεμβαίνει.
Ένας διευθυντής δεν χρειάζεται να βρίσκεται συνεχώς δίπλα στους εργαζομένους του. Είναι, όμως, σημαντικό να είναι διαθέσιμος όταν χρειάζεται και να δημιουργεί ένα περιβάλλον στο οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι μπορούν να απευθυνθούν σε αυτόν. Αυτό μπορεί να γίνει με συγκεκριμένες ώρες κατά τις οποίες είναι διαθέσιμος για αποφάσεις και ζητήματα της ομάδας, με τακτικές ατομικές συναντήσεις και με έγκαιρη αντιμετώπιση των εντάσεων, πριν αυτές επηρεάσουν ολόκληρη την ομάδα. Όταν προκύπτει μια δύσκολη κατάσταση, ο διευθυντής χρειάζεται να την αντιμετωπίζει μαζί με την ομάδα, αντί να αποσύρεται μέχρι να περάσει.
Πώς μπορούν οι οργανισμοί να αποφεύγουν την προαγωγή ακατάλληλων διευθυντών
Η τοξική διοίκηση σπάνια αποτελεί αποκλειστικά πρόβλημα ενός «κακού διευθυντή». Αποτελεί επίσης ζήτημα της ανώτερης διοίκησης, καθώς κάποιος αποφάσισε να προσλάβει, να προαγάγει, να επιβραβεύσει ή να ανεχθεί τη συγκεκριμένη συμπεριφορά. Επομένως, η αντιμετώπιση του προβλήματος ξεκινά από την επανεξέταση των κριτηρίων με τα οποία επιλέγονται οι άνθρωποι που αναλαμβάνουν θέσεις ευθύνης.
Πολλοί οργανισμοί εξακολουθούν να προάγουν εργαζομένους επειδή έχουν επιτύχει υψηλές επιδόσεις, γνωρίζουν καλά την επιχείρηση ή διαθέτουν σημαντική τεχνική κατάρτιση. Όλες αυτές οι ικανότητες είναι σημαντικές, όμως δεν αποτελούν από μόνες τους ένδειξη ότι κάποιος μπορεί να ηγηθεί αποτελεσματικά, να κερδίσει την εμπιστοσύνη των άλλων και να συμβάλει στην απόδοση και την ευημερία τους.
Η προσωπικότητα και ο χαρακτήρας ενός υποψήφιου διευθυντή θα πρέπει, επομένως, να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη. Ο Γουόρεν Μπάφετ έχει συμβουλεύσει τους εργοδότες να αναζητούν τρία βασικά χαρακτηριστικά: ακεραιότητα, ευφυΐα και ενέργεια. Παράλληλα, έχει επισημάνει ότι χωρίς ακεραιότητα, οι άλλες δύο ιδιότητες μπορούν τελικά να λειτουργήσουν εις βάρος του οργανισμού.
Η έρευνα ενισχύει αυτή την άποψη και από επιχειρηματική σκοπιά. Μια ανάλυση που δημοσιεύθηκε στο Journal of Applied Psychology διαπίστωσε ότι η ηθική ηγεσία συμβάλλει σημαντικά στην πρόβλεψη της στάσης, της απόδοσης και της συμπεριφοράς των εργαζομένων στον χώρο εργασίας. Επομένως, η ακεραιότητα δεν αποτελεί απλώς ένα επιθυμητό χαρακτηριστικό σε έναν ηγέτη. Επηρεάζει έμπρακτα τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται, συνεργάζονται και αποδίδουν.
Οι ανώτεροι διευθυντές θα πρέπει, επομένως, να αξιολογούν τους υποψήφιους για διευθυντικές θέσεις με βάση συγκεκριμένα και παρατηρήσιμα στοιχεία, όπως:
- Αν οι πράξεις τους ανταποκρίνονται σε όσα υποστηρίζουν.
- Αν αναγνωρίζουν και μοιράζονται τα εύσημα για τις επιτυχίες της ομάδας.
- Αν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι μπορούν να τους μιλήσουν ανοιχτά, ακόμη και όταν έχουν δυσάρεστα νέα.
- Αν μπορούν να επισημάνουν ένα λάθος ή να ασκήσουν κριτική χωρίς να προσβάλλουν ή να μειώνουν τον εργαζόμενο.
- Αν έχουν συμβάλει στην εξέλιξη των ανθρώπων γύρω τους ή αν η δική τους επιτυχία έχει απλώς επισκιάσει την απόδοση των άλλων.
Η συμπεριφορά που επιλέγουν να αποδέχονται οι ανώτεροι ηγέτες από τους διευθυντές τους διαμορφώνει, με τον καιρό, την εργασιακή κουλτούρα που βιώνουν όλοι οι εργαζόμενοι. Όταν οι πιο ικανοί εργαζόμενοι αρχίζουν να αποχωρούν ή να μειώνουν την προσπάθειά τους, αξίζει να εξεταστεί όχι μόνο τι μπορεί να έχει αλλάξει στη δική τους στάση, αλλά και ο τρόπος με τον οποίο διοικούνται.
Διαβάστε ακόμη:
Αναβαθμίζεται ο κίνδυνος στις τραπεζικές χορηγήσεις για επιχειρήσεις και ιδιώτες (πίνακας)
Bloomberg: Το στοίχημα της Μαρίας Αγγελικούση στην Nvidia – Πώς αλλάζει το επενδυτικό χαρτοφυλάκιο
Για όλες τις υπόλοιπες ειδήσεις της επικαιρότητας μπορείτε να επισκεφθείτε το Πρώτο ΘΕΜΑ